一定要去形成一个项目管理委员会，因为项目管理委员会是项目经理产生权利的一个依靠，如果没有项目管理委员会的时候项目经理尤其是有责无权的项目经理他基本上就真的没有权利了。所以当项目经理有责无权的时候他必须要想办法推动一个项目管理委员会形成，然后借助项目管理委员会的力量去行使自个儿的权利。 我们需要一个项目管理委员会能够对项目的成功负责，具体来说是由项目管理委员会做出关键决策进行总体控制，把项目的日常管理委托给项目经理，所以当我们把项目管理委员会建立起来的时候这个责任就变成项目管理委员会的了，项目经理就变成了是在经过项目管理委员会授权进行日常项目管理工作组织协调的这样一个角色。所以这是项目经理一定要擅长做的一件事，要给自己找一个承担责任的委员会，而且通常当我们有了这个之后推行很多东西就会相对容易。 # z. [, a0 W5 i' [ 其实理论上站在企业的层面我们会发现很多项目的项目管理委员会的领导都是一样的，所以后来在好多企业里边直接把项目管理委员会就给合并了，在一个企业里统一产生了一个项目管理委员会，企业所有的项目决策都拿到他那儿。也有在某一个分公司级，或者是事业部级的形成一个统一的项目管理委员会，其实项目管理委员会也可以分层的。比如说有集团层面的项目管理委员会，分公司层面的项目管理委员会，部门层面的项目管理委员会，如果分了层之后就变成了多个项目最后都找同一个层级的项目管理委员会去做决策，这是项目管理委员会的作用。ITIL 所以，当有了项目管理委员会之后项目组就变成这样一个结构了，见上图。 上面一层是项目管理委员会，里边有，比如说负责投资的负责人，负责业务的负责人，负责交付的负责人。 . ]8 a' ?: m  _4 h+ U3 B) D 第二层有项目总监，可能还有PMO的代表。那这个时候PMO的项目管理的代表他们主要工作是负责在项目团队、项目指导委员会及PMO之间的沟通协调，他变成了这样一个角色。项目管理委员会的工作是代表各项目的高级管理层，指导项目方，在关键节点上做出项目决策，是项目管理组织结构中的指导层。 3 K7 R9 L, O1 k$ w( r5 R! }9 O 下面一层是项目管理团队，项目总监，然后是项目经理，再然后是每个小组的经理或小组负责人他们再去负责协调各自的项目成员，最后就形成了这样一个组织结构。 7 ]( ?( V" {  q; J/ i . f- G/ C9 D) ` 原创：肖杨

一定要去形成一个项目管理委员会，因为项目管理委员会是项目经理产生权利的一个依靠，如果没有项目管理委员会的时候项目经理尤其是有责无权的项目经理他基本上就真的没有权利了。所以当项目经理有责无权的时候他必须要想办法推动一个项目管理委员会形成，然后借助项目管理委员会的力量去行使自个儿的权利。 我们需要一个项目管理委员会能够对项目的成功负责，具体来说是由项目管理委员会做出关键决策进行总体控制，把项目的日常管理委托给项目经理，所以当我们把项目管理委员会建立起来的时候这个责任就变成项目管理委员会的了，项目经理就变成了是在经过项目管理委员会授权进行日常项目管理工作组织协调的这样一个角色。所以这是项目经理一定要擅长做的一件事，要给自己找一个承担责任的委员会，而且通常当我们有了这个之后推行很多东西就会相对容易。 # z. [, a0 W5 i' [ 其实理论上站在企业的层面我们会发现很多项目的项目管理委员会的领导都是一样的，所以后来在好多企业里边直接把项目管理委员会就给合并了，在一个企业里统一产生了一个项目管理委员会，企业所有的项目决策都拿到他那儿。也有在某一个分公司级，或者是事业部级的形成一个统一的项目管理委员会，其实项目管理委员会也可以分层的。比如说有集团层面的项目管理委员会，分公司层面的项目管理委员会，部门层面的项目管理委员会，如果分了层之后就变成了多个项目最后都找同一个层级的项目管理委员会去做决策，这是项目管理委员会的作用。ITIL 所以，当有了项目管理委员会之后项目组就变成这样一个结构了，见上图。 上面一层是项目管理委员会，里边有，比如说负责投资的负责人，负责业务的负责人，负责交付的负责人。 . ]8 a' ?: m  _4 h+ U3 B) D 第二层有项目总监，可能还有PMO的代表。那这个时候PMO的项目管理的代表他们主要工作是负责在项目团队、项目指导委员会及PMO之间的沟通协调，他变成了这样一个角色。项目管理委员会的工作是代表各项目的高级管理层，指导项目方，在关键节点上做出项目决策，是项目管理组织结构中的指导层。 3 K7 R9 L, O1 k$ w( r5 R! }9 O 下面一层是项目管理团队，项目总监，然后是项目经理，再然后是每个小组的经理或小组负责人他们再去负责协调各自的项目成员，最后就形成了这样一个组织结构。 7 ]( ?( V" {  q; J/ i . f- G/ C9 D) ` 原创：肖杨