授权一个阶段或例外计划

       重要的是，只有得到项目管理委员会的同意，一个阶段才能开始。项目管理委员通过评审当前阶段的绩效，并批准下一阶段的阶段计划，来授权下一个管理阶段。除了最后一个阶段，对下一个阶段计划的批准发生在每个管理阶段结束时。

       如果阶段中发生例外，项目管理委员会要求项目经理完成一份例外计划，并上报以获得批准。只有阶段计划或项目计划的例外才需要上报以获得批准。项目计划的偏离有可能需要公司或项目群管理层的批准。工作包的例外由项目经理通过阶段控制流程进行管理。如果获得批准，例外计划将取代目前出现例外的计划，而成为新的设定为基线的计划。

       项目管理委员会可能任命项目保证承担一些评审和评估的行动（例如，检查阶段计划来确保它是可行的）

       下图显示了该活动的输入和输出。4 F/ V7 |, R6 \0 z0 ^3 y  N. r
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7 X. U, G9 Q$ B+ M$ ~
0 h. \  V5 Z3 l0 H; H1 Y5 j1 P

       PRINCE2推荐下列行动：

       ■评审和批准阶段竣工报告：

       ○确定到目前为止项目的绩效，要求项目经理解释任何与已批准计划之间的偏差，并预测项目剩余阶段的绩效

       ○如果需要，评审经验教训报告并商定谁应该收到报告。确保适当的组织（例如，公司或项目群管理层，或一个卓越中心）已了解他们在落实这些建议中的职责

       ○检查风险摘要，以确保所面临的风险仍然是可接受的，而且，威胁和机会的应对是合适和有计划的ITSS

       ○如果在阶段中有产品的分期移交：验证项目产品的移交符合配置管理战略，特别是，每个产品都已通过用户验收，以及运营和维护验收；在合适的情况下，确保所产生的商业变化是受到支持的，并且是可持续的；确认谁应该收到在阶段竣工报告中所提出的后续行动建议（在某些情况下，可能需要评审更详细的后续行动建议）。确保适当的团队（例如，运营或维护）已了解他们实施这些后续行动建议的职责

       ■评审项目经理请求批准的阶段计划或例外计划：

       ○确认阶段计划/例外计划的可行性和可实现性

       ○评审和批准任何新的产品描述

       ○确认验证项目计划的可行性和可实现性。如果必要，需要获得公司或项目群管理层的适当批准

       ○确认（被更新的）项目启动文件中的战略和项目控制足以用于项目的剩余部分

       ○验证（被更新的）商业论证仍然表明了项目的可行性

       ○评审和批准（被更新的）收益评审计划，以确保任何在下一阶段计划将取得的收益得到测量和评审。

       ■制定决策：

       ○批准计划并授权项目经理按照所提交的计划推进：获得或承诺计划所需的资源；设定所批准计划的容许偏差（对于最后一个阶段，项目管理委员会应考虑是将以前阶段剩余的容许偏差分配到计划中，还是把它们留作后备）。

       ○或要求项目经理对被拒绝的计划进行修改，指导计划的必要修改，使计划可接受

       ○或指导项目经理对项目提前收尾

       ■与公司或项目群管理层沟通项目状态，使其他感兴趣的相关方保持对项目进展的了解（符合沟通管理战略）

       下表是授权一个阶段或例外计划的职责

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授权一个阶段或例外计划

       重要的是，只有得到项目管理委员会的同意，一个阶段才能开始。项目管理委员通过评审当前阶段的绩效，并批准下一阶段的阶段计划，来授权下一个管理阶段。除了最后一个阶段，对下一个阶段计划的批准发生在每个管理阶段结束时。

       如果阶段中发生例外，项目管理委员会要求项目经理完成一份例外计划，并上报以获得批准。只有阶段计划或项目计划的例外才需要上报以获得批准。项目计划的偏离有可能需要公司或项目群管理层的批准。工作包的例外由项目经理通过阶段控制流程进行管理。如果获得批准，例外计划将取代目前出现例外的计划，而成为新的设定为基线的计划。

       项目管理委员会可能任命项目保证承担一些评审和评估的行动（例如，检查阶段计划来确保它是可行的）

       下图显示了该活动的输入和输出。4 F/ V7 |, R6 \0 z0 ^3 y  N. r
2 K9 ]9 O% D7 _4 k

7 X. U, G9 Q$ B+ M$ ~
0 h. \  V5 Z3 l0 H; H1 Y5 j1 P

       PRINCE2推荐下列行动：

       ■评审和批准阶段竣工报告：

       ○确定到目前为止项目的绩效，要求项目经理解释任何与已批准计划之间的偏差，并预测项目剩余阶段的绩效

       ○如果需要，评审经验教训报告并商定谁应该收到报告。确保适当的组织（例如，公司或项目群管理层，或一个卓越中心）已了解他们在落实这些建议中的职责

       ○检查风险摘要，以确保所面临的风险仍然是可接受的，而且，威胁和机会的应对是合适和有计划的ITSS

       ○如果在阶段中有产品的分期移交：验证项目产品的移交符合配置管理战略，特别是，每个产品都已通过用户验收，以及运营和维护验收；在合适的情况下，确保所产生的商业变化是受到支持的，并且是可持续的；确认谁应该收到在阶段竣工报告中所提出的后续行动建议（在某些情况下，可能需要评审更详细的后续行动建议）。确保适当的团队（例如，运营或维护）已了解他们实施这些后续行动建议的职责

       ■评审项目经理请求批准的阶段计划或例外计划：

       ○确认阶段计划/例外计划的可行性和可实现性

       ○评审和批准任何新的产品描述

       ○确认验证项目计划的可行性和可实现性。如果必要，需要获得公司或项目群管理层的适当批准

       ○确认（被更新的）项目启动文件中的战略和项目控制足以用于项目的剩余部分

       ○验证（被更新的）商业论证仍然表明了项目的可行性

       ○评审和批准（被更新的）收益评审计划，以确保任何在下一阶段计划将取得的收益得到测量和评审。

       ■制定决策：

       ○批准计划并授权项目经理按照所提交的计划推进：获得或承诺计划所需的资源；设定所批准计划的容许偏差（对于最后一个阶段，项目管理委员会应考虑是将以前阶段剩余的容许偏差分配到计划中，还是把它们留作后备）。

       ○或要求项目经理对被拒绝的计划进行修改，指导计划的必要修改，使计划可接受

       ○或指导项目经理对项目提前收尾

       ■与公司或项目群管理层沟通项目状态，使其他感兴趣的相关方保持对项目进展的了解（符合沟通管理战略）

       下表是授权一个阶段或例外计划的职责

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