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西门子IT解决方案和服务集团，不光是为西门子提供服务，还为很多外部客户提供专业的IT服务，今天我花一点时间跟大家分享的是我们在过去帮助西门子公司在实现IT建设、运营和持续规划方面的经验，欢迎大家提出问题，与我们一起探讨。在我发言之后会请我另外两位同事介绍数据中心和虚拟化方面的一些成功经验。 西门子IT解决方案和服务集团全球运营部总经理贠瑞峰
先介绍一下西门子公司，西门子其实主要的专注领域有工业领域，能源领域和医疗领域，在各个领域里面其实还有很多细分，比如欧司朗主要专注于照明，我们还有驱动技术、楼宇科技，以及各种工业综合解决方案及医疗、能源解决方案。我们除了这三大主要专注行业以外，我们还有两个跨行业解决方案集团，其中一个就是西门子IT解决方案和服务集团，另一个是财务服务集团。整个西门子在中国有100多年的历史。
西门子在IT的历史已经有50多年，在IT行业刚开始出现和发展的时候，西门子就已经在成功地来开始应用IT技术和解决方案，这也是为什么西门子在过去这么多年能够持续快速发展的原因之一。
在2009财年西门子在中国销售收入是52亿欧元，7%的年增长率。中国已经是西门子在全世界第三大市场，第一是美国，第二是德国，第三就是中国。另外西门子在中国投资也一步一步在持续加强，我们在中国现在已经拥有4万3千名员工，占全世界员工数量的十分之一。
刚才谈的是整个西门子集团，西门子IT解决方案和服务集团在全球来讲是什么样一个状况呢？我们在全球遍布40多个国家，全球西门子有190多个国家在开展业务，西门子IT解决方案服务集团在40多个国家同时开展业务，我们销售额大约是在47亿欧元，员工在全球大约有3万5千名。
中国的西门子IT解决方案和服务集团大约有500多名员工，我们有多名IT服务经理，我们主要的技术人员都会通过ITIL基础认证，因为我们整个IT服务是基于ITIL的。我们还有180名软件工程师，大约100名SAP顾问，和20多名项目经理，这些项目经理都是做过非常大的项目人员，还有我们很多网络和数据中心的技术人员，以及呼叫中心人员。
基础设施方面，我们现在在北京和上海都有一个数据中心。我们的软件研发中心设在南京，有100多名软件工程师，全球IT运营中心主要在北京和成都。服务质量方面，我们主要遵循标准是ISO20000，ISO9001，，还有ISO27001，这主要涵盖了IT服务管理，IT质量管理，以及信息安全管理最主要的方面。我们在软件开发方面也拿到西门子CMMI3.5的认证。
谈到IT解决方案和服务集团，简称SIS，我们跟很多的其他做IT服务的公司的最大不同之处，就在于几点。第一点是行业DNA，西门子在工业，能源，医疗有非常多的成功案例，中国很多工厂其实都是由西门子帮助他们搭建生产和管理系统。在这些所有的系统背后，都有很多IT元素，包括软件，包括硬件的基础设施，同时包括了整个IT的运营。所以，我们SIS作为西门子的一部分，其实很大程度得益于我们从其他业务集团，和其他业务集团合作的时候得到很多行业里面的知识和行业里面的经验，这些经验能够帮助我们，跟我们的客户更快，更好的去实现他们的业务需求。
还有一个就是实践中的创新，SIS其实是没有产品的一家专门专注于服务和解决方案的公司。所以，我们最大的资产就是我们的实践，在实践中因为我们没有产品，所以不会有先天的一些导向，对我们来讲，基于我们的实践哪些产品能够更好的，更经济的帮我们提供服务，我们就会选用这样成熟的技术产品。在实践中，我们还会不断地发现这些技术，因为我们跟行业中这些领先和成熟的这些技术提供者，比如微软，比如说思科，还有一些硬件提供商我们都跟他们有非常紧密的合作关系，我们在实践中发现一些问题也会跟他们进行非常紧密的合作，保证他们的产品能够进行持续的改进。他们的产品改进之后，结合我们的服务能够帮助客户实现创新。
还有我们的质量和承诺，作为一家德国公司，首先他的立身之本就是质量，SIS也是一样的。我们可能提供的虽然不是一个有形产品，我们提供是无形的服务，但是服务中的质量更加重要，不像一个硬件产品非常容易衡量，摸得到看得见，但是服务的质量我们非常重视。我们如果跟客户承诺的东西，我们也一定尽力去实现。还有就是我们作为跨国公司的实力和多语服务。
结合这些所有的特点和优势其实我们现在给自己的定位就是怎么去把我们做的这些IT服务，以及我们所有的IT基础设施结合在一起能够更有效地促进我们业务的发展，来提升我们业务的发展效率。SIS的业务主要分三个领域，一个是软件工程方面，一个是IT外包方面，还有业务解决方案，这三个方面结合在一起我们提供了整个IT生命周期的所有服务。从咨询到设计，到建设，到运营以及到维护、升级，这样一个闭环的生命周期服务，能够帮助我们的客户通过SIS，实现所有的业务目标，我们也是用这样整套方案帮助西门子在过去50多年在中国实现业务的转型以及新业务的拓展。我们现在关注的横向业务主要有ERP整合与协调，产品生命周期管理、安全识别以及安全的技术架构、业务智能，应用管理、统一通信和革新型数据中心。
另外就是我们用这样一个理念来指导我们进行IT外包的业务，及软件工程的服务。所有的这些需要跟我们西门子其他业务集团一些产品和解决方案进行一个有效地整合，这样的话才能突出西门子在各个领域的最佳实践经验。
在SIS内部，我们独有的行业DNA就体现在我们跟工业集团，能源集团，医疗集团结合在一起，我们可以在不同的领域之内提供结合这些行业更有效的一些整体解决方案。当然，我们还在公共事业，服务行业以及西门子集团提供很多的服务创新。我们有一个很大的好处，我们很多事情都是在西门子集团开始的，西门子集团作为我们第一个客户，我们做好之后就可以很有效地把经验推广到这个行业里的其他企业。这是西门子以及西门子IT解决方案和服务集团的独特关系。
下面我给大家分享一下SIS和西门子在可持续IT方面的一些看法和做法。作为一个现代化的企业面临多方面的压力，一方面是关于能源成本，另外就是来自政府在绿色和低碳方面的压力，落实到IT部门最直观还是两个方面，第一个方面我们要帮助企业持续地降低成本。还有一方面是如何在有限的IT投入情况下，我们能最大化的产出，如何能够最大化的帮助我们的业务持续地增长，实现我们业务的转型，或者说实现我们业务的快速增长。最终我们可以帮助企业达到一个平衡。就像刚才我分享的，SIS过去在西门子发展中起到非常关键的作用，几乎是每一次新业务转型，每一个新工厂的设立都需要从IT这边得到非常强有力的支持。
这个是西门子对于可持续性IT的一个定义，现在有两个概念，一个是可持续性IT，一个叫绿色IT。可持续性就是为了能够降低我们二氧化碳的排放量，你可以采取所有的技术手段和解决方案。基于这些解决方案，我们能够保证业务有一个持续性发展，这是一个简单定义，后面我们会看一下在SIS做了什么。那么什么是绿色IT，是指这些所有可用的方案之内专注于改善IT基础设施能效的解决方案。
刚才是一个定义，下面会给大家一些更直观的经验分享，让大家了解SIS是如何看待可持续性IT的。在所有的这些IT系统里面，对我们来讲都希望能够用最节能的设备，最有效的管理和最标准化和统一的IT服务流程来降低所有可能产生碳排放的领域。在绿色IT方面就是我的另外两位同事会给大家分享的，会专注于我们革新型的数据中心和应用与桌面的虚拟化。
这边是一些在全世界SIS应用这些技术来实际降低碳排放的一些解决方案。比如伦敦公共汽车利用我们的一套西门子整体解决方案以后，切实有效地提高了他们的生产调度，降低了他们的碳排放。
还有我们北京西门子数据中心不光在中国，在全世界都是比较领先的，这不光是静态的，我们建设了数据中心，更重要饿是我们的持续优化过程。我们有一些新的技术，新的管理手段会很快的应用进来，能够持续地降低数据中心的能耗。还有就是我们利用一些自然的条件，尽量减少对现有这些能源的消耗。
我还想跟大家分享的是SIS在IT服务管理体系里面的一些考虑和一些做法，主要分三个方面，一个是外包服务管理方面，我们如何对生命周期进行管理;还有就是我们如何做到流程的标准化，我们在过去10年中，我们到底做了一些什么样的事情，从过去到今天有哪些变化发生了，这些变化背后都意味着什么。
还有，我们所有质量管理也好，流程管理也好都不是静态的，都是动态的。我们不断持续地去发现我们可以改善的领域，然后迅速地采取行动。这是我们外包服务管理的一套体系，首先是在一套框架之下，选择合作伙伴，跟客户一起去构建我们的解决方案，跟客户一起去对现状进行调查，我们跟客户一起来实现这个合同的签订和管理，以及我们要跟客户一起，以及和合作伙伴一起形成一个非常有效的治理模式，这个治理模式不光是在建设阶段，更重要是在运维阶段，在这样的治理模式下各方承担什么样的职责，各方承担什么样的任务，同时各方在发生任何的一些不一致意见的时候，如何迅速有效地达成统一。
我们也是基于全面的IT服务管理体系ITIL的，我想ITIL在98年被成功引入中国以后，所有的运营IT可能都受ITIL影响非常深。我们的经验确确实实，从ITILV1，V2，到ITILV3现在又做了很大跳跃性的发展，我这里主要讲的是指ITILV2管理这部分。在IT服务管理里面最重要的三个支柱，一个就是流程，一个就是技术，一个是人员。但是，基于我们的经验，我们认为还有一个非常重要的部分就是在组织层面，我们怎么样更有效地来管理我们的IT服务。
在人员方面其实很重要就是人员的知识管理，怎么保证我们的人员有足够的能力，有随时在他们需要新知识的时候能够获取到他们需要的知识。在技术方面就落实到基础设施，我们应该选什么样的基础设施作为我们的技术标准，作为我们的技术平台。流程方面就是对我们每天这些活动做出清晰的定义;组织方面也非常重要，我们要有足够的领导力，对于整个组织形成一个有效地愿景，和我们非常明确的战略，这样的话我们的人员技术流程才能够朝着一个方向去前进。
刚才讲了三个方面，在外包项目中生命周期是如何进行管理的？我们的流程是基于ITILIT服务管理流程是如何运作的？还有就是我们如何持续性地提高，在我们日常生活中和工作中是如何应用的？这个地方跟大家简要地回顾一下，从2000年到现在，我们IT服务管理在西门子整个的发展历程。大家可以看到，2000年西门子IT服务集团正式取代了原来的西门子内部IT支持部门，这一步其实是非常重要的。大家可能都经常会谈，会想一个IT市场化这样一个词，这个其实就是我们在西门子内部转向IT市场化的非常重要的一步。怎么转变？怎么实现一个从IT内部部门到一个IT服务集团的转变？这是一个非常大的跳跃。过去你去IT部门，每年公司分你一些IT的预算，你把这些运算能够花掉，基于你对业务的了解，对系统的了解。当然我们不再是一个西门子IT内部支持部门之后，就不简简单单说我们每年拿预算，最重要我们要去看，我们能够帮西门子提供什么样的服务，透过这些服务能够提供什么样的价值，这些价值背后我们应该去拿到什么样的资源和预算，这是一个完全不同的思维方法。
2003年我们开始实施ITIL，04年基本上已经实现了ITIL，当然我们也是持续地改进，04年到现在基本上没有停止我们持续改进的过程。05年我们实现了BS15000，实际上BS15000就是ISO20000，还有9001质量管理认证。07年我们获得了27001的信息安全管理认证，还有非常重要的一点，其实西门子全球质量内审，如果大家对西门子或者一些非常庞大的外企有一些了解的话，大家会知道这种全球质量内审比我讲到的这些ISO标准严格的多。我们在全球质量内审中中国地区其实被德国总部认可为超出了全世界的平均水平，甚至跟德国、欧洲的水平是很接近的。
等一下我会分享我们在过去这么多年实现的一个转变，就是由本地化往全球化，这个就是整个全球对我们的认可。我们在IT服务支持中心这个产品线，桌面与服务器这个产品线，以及网络服务产品线现在都是全球的运营中心之一，就意味着我们员工虽然在北京，实际是为全世界100多个国家提供服务，这也从另外一个层面来验证了我们取得了这些成果，确实得到了我们客户以及我们全球其他地区的认可。
这是我们现在提供的服务概括，我们提供的服务其实从大的角度来讲，就是这些方面。刚才我讲了我们有三条产品线，每条产品线下面有不同的服务，这个地方简要地列出一些主要方面。比如说桌面服务、管理局域网服务中心，其实我们现在管理了十万多个局域网的端口，这些局域网不仅仅在中国，还有很多在全世界其他的国家。还有一个就是我们的应用管理方面，我们总共有六个SAP的系统是由我们在做服务，其中管理超过2万名的用户，这是一个巨大的工作量。在中国我们SIS有8个办事处，我们通过合作伙伴在60多个地区都能够提供现场的支持和服务。
我想跟大家分享一下我们在可持续性IT上面一些服务特性，我们怎么样做到我们IT服务是持续的，是持续改进的，而且是说能够不断地帮助客户实现业务价值。最大的几个方面转换，一个是分布式管理到集中式管理的一个转化，一个是本地化到全球化，一个是从被动响应到主动管理，一个是IT服务标准的多样化到IT服务的标准化，还有就是过去的粗放式管理到成本透明化。
在过去其实我们因为整个西门子，以及西门子的客户在中国的分布非常的广，我们在每一个主要城市和地区都有我们提供服务的人员。后来我们就把它集中了，比如成都作为我们一个运营中心和多语言支持中心，在成都我们可以提供普通话、广东话、英语、日语、韩语的支持，我们的数据中心就集中在了北京和上海，我们监控中心就只放在了北京。
北京和成都其实都是作为中国的一部分，我们是加入了全球的这套生产运营网络，我们的运行系统很有可能由其他的国家来提供，同时我们在中国能够去为其他国家的这些客户提供服务。全球化的目的跟集中化是异曲同工，全球化的目的也是为了实现更大程度的集中。越集中的话，越有机会去提高生产效率，去运用更多先进工具来降低整体运营成本。下一个是主动式的系统运维和监控中心，ITIL里面讲到一个事件管理，其实有两个方面，一个是被动的，一个是主动的。我们其实做了很多主动式的系统运维和监控管理，这样就极大地节约了人力，同时能够极快地提高我们的响应速度。在过去状况下，假设问题的根源是在网络这个地方，网络出了故障以后可能对数据中心的服务器访问出现故障，可能会对我们一些应用访问产生故障。过去这种在没有主动系统运维和监控中心的情况下，你会收到非常多的、各个方面的告警，你会收到大量故障票单，这样的话在协调上也会造成很多不必要的麻烦。
我们在成功实施了系统运维与监控中心之后，我们在背后这套系统定义了他们之间的关联关系，然后由这个监控中心第一时间综合所有的这些事件来做出一个判断，直接就能够快速地定位故障源在哪里，及时地采取措施。所以，我们过去10年里面做了很多工作，其实就是希望变被动为主动。
还有标准化，刚才我跟大家分享过的我们整个服务产品有哪些，我们每个服务产品到最后都会落实到这样一个六层结构。从技术层面我们会有一些配置和产品组成这样的服务，在市场层面我们会有一些详细的服务元素组成一些大的服务元素，再把他们打成包，最后变成真正的服务。
这是一个例子，关于数据中心服务，大家可以看到，数据中心服务可能会分为服务器托管和存储托管。服务器托管又分成虚拟化托管和实际服务器托管，再往下会有很多更细的定义，基本上我们是遵循这样六层结构来定义我们所有的服务。当把服务产品能够定制到这么详细之后，其实就非常容易地实现成本透明化。因为在过去的几年里面，所有客户和所有应用和业务都是知道IT的重要性，他们都认为没有IT不可能实现新的业务，不可能去搭建一些新的东西。但是，他们往往都有一个良好的愿望，希望花最少的钱在IT上，留更多的钱在外部客户或者市场推广上。对于我们作为IT来讲，我们怎么能有效消除他们的顾虑，更有效跟这些业务进行沟通呢，最重要你能够提供你的透明度，包括在提供服务的时候，怎么样来组成你的服务，也包括这些服务最终会带来哪些成本消耗。当把成本的透明度增加后，非常容易的得到业务部门的支持和理解，这样的话大家的沟通就非常有效。
还有一个我们所谓叫PDCA，这其实是在质量管理里面六西格玛理论里最常用的一个工具，从计划到实施，然后做检查，最后我们再去真正实施这个改进。这样来回转最终就会不断有效，把我们服务更加标准化，我们服务实施能够更加有效，质量能够不断地提高。我们其实还有一些我们关于服务标准更详细的例子，如电子订单系统，服务交付系统，服务收费系统，今天由于时间关系，暂不跟大家做更详细的介绍。
最后，我要跟大家再分享一下过去10年里面，我们所取得的一些成就，就四张图，这边是我们服务最终用户的数量，从2千个到2万个，我们用户的满意度从最初30%几提升到85%，这个数据是到08年。还有信息安全，大家看到最初在02年的时候信息安全数量，信息安全发生的事故量非常高，到最近几年几乎是没有，对于任何一个企业来讲安全的运行都是非常基础而且重要的一个方面，还有就是给我们客户提供成本的能力。当然，这背后也有很多方面，一些成熟的科技，比如我们的服务器，在10年前一个服务器处理能力不及今天十分之一，但是价格可能是今天的10倍或者是5倍，有一些这样的因素。但是，更多是我们刚才我跟大家分享我们做的那些工作之后，我们来有效地降低我们整体服务的成本，大家可以看到从最高的地方我们逐年，每年都在持续地降低我们的成本。
如果我们作为一个IT的服务提供商能够给我们的客户这样一些信心，我们给你提供服务之后，未来多少年之内我们能够帮助你不断地来降低成本，同时保持或者持续改进我们的这个服务质量，我相信我们的用户就会对我们有更大的信心。
好，我今天跟大家的分享就这些，谢谢。
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