一、 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[6]。笔者在介入本项目之初，就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对 IT 运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方及其运维外包服务团队的充分交流、以及对运维服务情况的现场调研，并调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等相关资料，笔者了解到客户对本项目的实施寄予了非常高的期望，其项目目标主要包括以下三个方面：

1. 希望通过本项目建立一套规范有序的 IT 运维服务管理体系，实现人员、技术装备和流程的标准化管理。通过该体系的建设和持续完善，促进运维工作标准化、规范化，满足IT 运维工作集约化、精细化管理的要求，保障服务水平的持续提升。

2. 希望通过本项目建立一套 IT 运维服务绩效管理体系。 运行指标体系要覆盖系统连续性服务能力、 系统可用性、 人员服务能力、 项目管理等方面， 通过服务指标监控和运行分析，

实现对运行服务的集中、分级管理和监控，并能够及时调整运行和维护策略，促进运维服务质量和服务效率的提高。

3. 希望通过本项目建立一套有效的服务实施质量内控体系，实现对运维服务项目服务方的服务质量进行精细化管理，确保运维工作高效执行，降低实施风险，保障运维服务工作的正常运行。

这三个方面的项目目标都需要事先建立起一套先进有效的运维服务监督管理组织框架，

在这个组织框架中至关重要的是要理清运维服务的客户方、监督管理方、外包项目总包方、外包项目分包方等多方之间的关系，并在此基础上建立起科学的组织管理框架。然后，在此组织管理框架下， 通过 IT 运维服务管理体系建设和 IT 运维服务绩效管理体系建设建立起一套完备的运维服务管理制度和标准，最后根据这套制度和标准开展 IT 运维服务的日常监管

和审计工作，从而形成一套有效的服务质量内控体系。

二、 运维服务组织管理框架的建立

在理清了本项目的基本实施路线之后，笔者便开始着手建立其组织管理框架。鉴于本项目的特殊环境和客户需求，笔者最终将各方的角色定位如下：

1. 客户方：承担 IT 运维服务外包管理者的角色。另外，由于客户方的运维部在服务外包以前长期提供 IT 运维服务的原因， 运维部的技术人员对客户方的 IT 环境和相关技术有时候甚至比服务提供商的技术人员更加熟悉，所以，客户方的运维部技术人员在逐步转变为外包管理者角色的过程中，仍然需要兼任技术专家的角色，为服务提供商的技术人员提供必要

的技术咨询。

2. 监督管理方：承担 IT 运维服务管理咨询顾问和 IT 运维服务审计的角色。在运维服务组织管理框架、运维服务管理体系、运维服务绩效管理体系的建设阶段，监督管理方主要承担 IT 运维服务管理咨询顾问的角色；在基本建立运维服务管理制度和标准以后，主要承担 IT 运维服务审计的角色。

3. 运维服务总包商项目经理：应承担 IT 运维服务外包的整体项目管理者的角色，负责运维服务整体项目的日常运营管理，包括各分包商所承担的项目。同时，总包商对自己所承担的分包项目，应设立独立的子项目经理，负责所分包项目的日常运营和现场管理工作。

4. 运维服务分包商项目经理：应承担 IT 运维服务外包子项目的项目管理者角色，负责所分包项目的日常运营和现场管理工作。

5. 运维服务项目团队：各分包商服务团队（包括总包商所承担的子项目服务团队）均承担服务提供者的角色，负责所承担的子项目的日常运维项目实施和服务交付。

在上述角色定位和职责分工的基础上，由客户方、监督管理方、总包方、各分包方选派领导和项目管理人员组成运维服务管理委员会，由委员会对建立的各种管理制度和标准、以及日常监管中遇到的重大问题进行讨论和决策。这样， 本项目的组织管理框架（如图 1 所示）也就实现了立法、执法、司法的三权分立与制衡[7]，从而初步形成了运维服务质量内控体系的组织管理基础。

在上述组织管理框架下，很多日常管理工作流程的问题也就迎刃而解了。例如在监督管理方介入项目后，运维服务管理制度的形成过程一直存在较大的争议，但在上述组织管理框架下，运维服务管理制度的制定由于属于运维服务项目管理的范围，所以就理所当然地由总包方项目经理负责拟定（项目管理者角色），监督管理方负责指导并提供咨询意见（咨询顾问角色），最终由运维服务管理委员会决策后正式执行，这样就使许多复杂的问题简单化。

三、 螺旋迭代式项目实施策略与方法

在上述组织管理框架下，与常规 IT 运维服务外包项目不同的是，增加了一个监督管理方，这是本项目在运维服务监督管理方面进行的有益尝试。开展对运维服务的监督管理，在国内都是比较新的探索， 这对监督管理方如何成功完成本项目， 是一个比较大的挑战。而且，在本项目中，要让建立组织管理框架、建立 IT 运维服务管理体系、建立 IT 运维服务绩效管理体系、开展日常运维服务监管和审计等这些本来具有前后衔接关系的工作，在本项目中同。

时对客户的运维服务外包工作带来有益的影响， 就具有更大的挑战。这是本项目成功的关键。为了在项目成本和资源约束下保证本项目的成功实施并使客户获得满意， 笔者尝试从项目范围管理和螺旋迭代式项目实施策略中寻找解决方法，并获得了成功。在项目范围管理方面，笔者通过深入调研和分析客户需求，对属于本项目范围的工作内容和不属于本项目的工作内容进行了明确的区分，并据此制定了详细的项目实施进度计划和验收标准，通过与 W公司领导和客户方领导的沟通和探讨， 最终达成一致， 从而为本项目的成功实施奠定了基础。

同时，为了使本来前后衔接的组织管理框架、管理体系建设、日常运维服务监管和审计等工作从一开始就给客户带来良好的体验和影响， 笔者将传统的瀑布式生命周期法实施策略改为螺旋迭代式项目实施策略（如图 2 所示），使客户在每个项目阶段都能够体验到项目的成果和服务质量的持续改进，从而提高了客户的满意度，保证了项目的成功。

四、 IT 运维服务管理体系与服务绩效管理体系建设

本项目的管理体系建设咨询主要包括 IT 运维服务管理体系建设和 IT 运维服务绩效管理体系建设两个方面。在 IT 运维服务管理体系建设工作中，笔者综合企业再造理论[8]、多层BPR 实施体系结构[9]和技术管理咨询的 PPT 模型[10]，从作业流程Process）、组织架构（People）、管理与评估系统（Management）、IT 技术和工具（Technology & Tool）、企业文化和观念（Culture）这五个方面进行规划与实施，并将其命名为“PPMTC 实施框架”（如图 3 所示）。该实施框架和方法已经在笔者主持的多个项目中得到实践验证，这些项目实施的具体情况可参见笔者的其它相关论文[10][11][12]，这里不再赘述。在本项目的 IT 运维服务管

服务监管框架下的 IT 运维服务与绩效管理体系建设理体系建设中，笔者仍然沿用了该实施框架，并获得了成功，只是其具体细节（例如包括哪些管理流程和哪些数据表单等）根据具体项目的情况会有所不同（限于篇幅不再详述）

对于 IT 运维服务绩效管理体系建设，笔者综合应用多种绩效考核方法论，并参考运维服务绩效考核的相关理论和实践结果的基础上，结合客户的实际情况，建立了一套 IT 运维服务绩效管理体系并实施成功。整个绩效管理体系由如下几个部分组成：

1. 绩效制度的制订：描述绩效管理制度的制订、审批与颁布流程，以及制度自身的持续改进机制。

2. 绩效制度的执行：描述绩效管理制度的执行过程和规则，以及执行过程中对考核指标和绩效计划进行调整的机制。

3. 绩效管理流程：描述绩效管理的整体流程，并对各步骤要完成的工作内容和规则进行详细说明。运维服务绩效管理的整体流程按照“各服务商团队和个人自评、监督管理方复核和补充客观指标得分、绩效结果反馈和面谈并落实行动计划、接受申诉并进行处理、各方签字确认考核结果并公示”的过程执行。

4. 绩效考核指标：在综合应用多种绩效考核方法论、并参考相关绩效考核的理论和实践结果[13]的基础上制订。根据考核对象分为运维服务提供商团队、运维服务提供商个人、客户方运维部团队、监督管理方团队等四个部分，每个部分的考核指标均包括运维服务质量、运维服务合规性、客户满意度、能力与持续性等四个维度（借鉴于平衡计分卡、笔者将其命名为“四维一体运维服务绩效管理模型”）。下面以运维服务提供商团队的考核指标为例进行说明，其详细考核指标如表 1 所示

5. 绩效考核表单：主要说明在绩效考核指标的基础上，对获取相关指标值和统计分析所用到的所有表单进行详细说明，并对表单的填报方法和规则进行详细说明。主要包括运维服务提供商团队绩效考核表、个人绩效考核表、客户方运维部团队绩效考核表、监督管理方团队绩效考核表、运维服务提供商团队绩效调查表、个人绩效调查表、客户方运维部团队绩

效调查表、监督管理方团队绩效调查表等。

6. 绩效结果的应用： 主要说明如何在每个月绩效考核结果的基础上， 通过通告、 奖励、惩罚等手段实现对运维服务工作的激励，从而促进运维服务质量和效率的提升。本项目中考虑的主要激励措施包括有：每月绩效结果通告、每季绩效结果通告、每半年优秀团队和优秀个人的评选、每半年奖金发放和处罚结果的执行等。绩效管理制度在本部分内容中对这些激励措施的实施规则进行详细说明（限于篇幅不再详述）。

在以上这套 IT 运维服务绩效管理体系中，最重要和关键的是绩效考核指标。在制定绩效考核指标时，主要考虑了客户管理目标、绩效考核方法论、 IT 服务管理方法论、其他运维服务绩效考核的理论研究成果与实践经验总结等方面，并将指标体系与客户方管理人员、各服务提供商管理人员进行了充分讨论，最后报运维服务管理委员会审批通过后执行。通过这套服务绩效管理体系的制订和执行，调动了各服务提供商及相关人员的积极性，提高了运维服务质量水平和效率，同时，也通过服务绩效管理发现了运维服务中存在的一些潜在问题，为运维服务的持续改进提供了很好的驱动力和运行机制。

五、 项目实施结论与价值

笔者根据本文前述的实施过程和方法，采用螺旋迭代式项目实施策略，完成了运维服务组织管理框架的建立、运维服务管理体系的建设、运维服务绩效管理体系的建设，从而为日常运维服务的监管和审计奠定了坚实的基础。本项目作为 W 公司和客户方的重要项目，得到了双方各级领导的重视和大力支持， 虽然在实施过程中因涉及较多相关者的切身利益而出现了这样那样的一些困难，但最终仍然较顺利地完成了项目任务，取得了预期的效果。本项目的成功实施，验证了笔者在实施过程中所应用的螺旋迭代式项目实施策略、三权分立的组织管理框架、PPMTC 运维服务管理实施框架、四维一体运维服务绩效管理模型，在

IT 运维服务的监督管理中是行之有效的。三权分立的组织管理框架和螺旋迭代式项目实施策略对 IT 运维服务监督管理及其咨询项目的实施是一种非常有价值的探索，具有较好的参考和借鉴意义；IT 运维服务管理体系和服务绩效管理体系的建立，使服务提供商“建立起一套持续改进的机制，使自己能不断地发现问题、解决问题” ，从而从根本上解决了运维服务质量问题，这对关注 IT 运维服务管理及其服务质量的其他同行们，无论是客户还是服务提供商，均具有一定的参考价值和借鉴意义；PPMTC 运维服务管理实施框架和四维一体运维服务绩效管理模型是笔者在项目实践中探索和总结出来的 IT 运维服务管理体系和服务绩效管理体系建设的基本实施方法，对于 IT 运维服务管理体系、以及其他服务管理体系的建设均具有一定的理论与实践指导意义。

一、 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[6]。笔者在介入本项目之初，就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对 IT 运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方及其运维外包服务团队的充分交流、以及对运维服务情况的现场调研，并调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等相关资料，笔者了解到客户对本项目的实施寄予了非常高的期望，其项目目标主要包括以下三个方面：

1. 希望通过本项目建立一套规范有序的 IT 运维服务管理体系，实现人员、技术装备和流程的标准化管理。通过该体系的建设和持续完善，促进运维工作标准化、规范化，满足IT 运维工作集约化、精细化管理的要求，保障服务水平的持续提升。

2. 希望通过本项目建立一套 IT 运维服务绩效管理体系。 运行指标体系要覆盖系统连续性服务能力、 系统可用性、 人员服务能力、 项目管理等方面， 通过服务指标监控和运行分析，

实现对运行服务的集中、分级管理和监控，并能够及时调整运行和维护策略，促进运维服务质量和服务效率的提高。

3. 希望通过本项目建立一套有效的服务实施质量内控体系，实现对运维服务项目服务方的服务质量进行精细化管理，确保运维工作高效执行，降低实施风险，保障运维服务工作的正常运行。

这三个方面的项目目标都需要事先建立起一套先进有效的运维服务监督管理组织框架，

在这个组织框架中至关重要的是要理清运维服务的客户方、监督管理方、外包项目总包方、外包项目分包方等多方之间的关系，并在此基础上建立起科学的组织管理框架。然后，在此组织管理框架下， 通过 IT 运维服务管理体系建设和 IT 运维服务绩效管理体系建设建立起一套完备的运维服务管理制度和标准，最后根据这套制度和标准开展 IT 运维服务的日常监管

和审计工作，从而形成一套有效的服务质量内控体系。

二、 运维服务组织管理框架的建立

在理清了本项目的基本实施路线之后，笔者便开始着手建立其组织管理框架。鉴于本项目的特殊环境和客户需求，笔者最终将各方的角色定位如下：

1. 客户方：承担 IT 运维服务外包管理者的角色。另外，由于客户方的运维部在服务外包以前长期提供 IT 运维服务的原因， 运维部的技术人员对客户方的 IT 环境和相关技术有时候甚至比服务提供商的技术人员更加熟悉，所以，客户方的运维部技术人员在逐步转变为外包管理者角色的过程中，仍然需要兼任技术专家的角色，为服务提供商的技术人员提供必要

的技术咨询。

2. 监督管理方：承担 IT 运维服务管理咨询顾问和 IT 运维服务审计的角色。在运维服务组织管理框架、运维服务管理体系、运维服务绩效管理体系的建设阶段，监督管理方主要承担 IT 运维服务管理咨询顾问的角色；在基本建立运维服务管理制度和标准以后，主要承担 IT 运维服务审计的角色。

3. 运维服务总包商项目经理：应承担 IT 运维服务外包的整体项目管理者的角色，负责运维服务整体项目的日常运营管理，包括各分包商所承担的项目。同时，总包商对自己所承担的分包项目，应设立独立的子项目经理，负责所分包项目的日常运营和现场管理工作。

4. 运维服务分包商项目经理：应承担 IT 运维服务外包子项目的项目管理者角色，负责所分包项目的日常运营和现场管理工作。

5. 运维服务项目团队：各分包商服务团队（包括总包商所承担的子项目服务团队）均承担服务提供者的角色，负责所承担的子项目的日常运维项目实施和服务交付。

在上述角色定位和职责分工的基础上，由客户方、监督管理方、总包方、各分包方选派领导和项目管理人员组成运维服务管理委员会，由委员会对建立的各种管理制度和标准、以及日常监管中遇到的重大问题进行讨论和决策。这样， 本项目的组织管理框架（如图 1 所示）也就实现了立法、执法、司法的三权分立与制衡[7]，从而初步形成了运维服务质量内控体系的组织管理基础。

在上述组织管理框架下，很多日常管理工作流程的问题也就迎刃而解了。例如在监督管理方介入项目后，运维服务管理制度的形成过程一直存在较大的争议，但在上述组织管理框架下，运维服务管理制度的制定由于属于运维服务项目管理的范围，所以就理所当然地由总包方项目经理负责拟定（项目管理者角色），监督管理方负责指导并提供咨询意见（咨询顾问角色），最终由运维服务管理委员会决策后正式执行，这样就使许多复杂的问题简单化。

三、 螺旋迭代式项目实施策略与方法

在上述组织管理框架下，与常规 IT 运维服务外包项目不同的是，增加了一个监督管理方，这是本项目在运维服务监督管理方面进行的有益尝试。开展对运维服务的监督管理，在国内都是比较新的探索， 这对监督管理方如何成功完成本项目， 是一个比较大的挑战。而且，在本项目中，要让建立组织管理框架、建立 IT 运维服务管理体系、建立 IT 运维服务绩效管理体系、开展日常运维服务监管和审计等这些本来具有前后衔接关系的工作，在本项目中同。

时对客户的运维服务外包工作带来有益的影响， 就具有更大的挑战。这是本项目成功的关键。为了在项目成本和资源约束下保证本项目的成功实施并使客户获得满意， 笔者尝试从项目范围管理和螺旋迭代式项目实施策略中寻找解决方法，并获得了成功。在项目范围管理方面，笔者通过深入调研和分析客户需求，对属于本项目范围的工作内容和不属于本项目的工作内容进行了明确的区分，并据此制定了详细的项目实施进度计划和验收标准，通过与 W公司领导和客户方领导的沟通和探讨， 最终达成一致， 从而为本项目的成功实施奠定了基础。

同时，为了使本来前后衔接的组织管理框架、管理体系建设、日常运维服务监管和审计等工作从一开始就给客户带来良好的体验和影响， 笔者将传统的瀑布式生命周期法实施策略改为螺旋迭代式项目实施策略（如图 2 所示），使客户在每个项目阶段都能够体验到项目的成果和服务质量的持续改进，从而提高了客户的满意度，保证了项目的成功。

四、 IT 运维服务管理体系与服务绩效管理体系建设

本项目的管理体系建设咨询主要包括 IT 运维服务管理体系建设和 IT 运维服务绩效管理体系建设两个方面。在 IT 运维服务管理体系建设工作中，笔者综合企业再造理论[8]、多层BPR 实施体系结构[9]和技术管理咨询的 PPT 模型[10]，从作业流程Process）、组织架构（People）、管理与评估系统（Management）、IT 技术和工具（Technology & Tool）、企业文化和观念（Culture）这五个方面进行规划与实施，并将其命名为“PPMTC 实施框架”（如图 3 所示）。该实施框架和方法已经在笔者主持的多个项目中得到实践验证，这些项目实施的具体情况可参见笔者的其它相关论文[10][11][12]，这里不再赘述。在本项目的 IT 运维服务管

服务监管框架下的 IT 运维服务与绩效管理体系建设理体系建设中，笔者仍然沿用了该实施框架，并获得了成功，只是其具体细节（例如包括哪些管理流程和哪些数据表单等）根据具体项目的情况会有所不同（限于篇幅不再详述）

对于 IT 运维服务绩效管理体系建设，笔者综合应用多种绩效考核方法论，并参考运维服务绩效考核的相关理论和实践结果的基础上，结合客户的实际情况，建立了一套 IT 运维服务绩效管理体系并实施成功。整个绩效管理体系由如下几个部分组成：

1. 绩效制度的制订：描述绩效管理制度的制订、审批与颁布流程，以及制度自身的持续改进机制。

2. 绩效制度的执行：描述绩效管理制度的执行过程和规则，以及执行过程中对考核指标和绩效计划进行调整的机制。

3. 绩效管理流程：描述绩效管理的整体流程，并对各步骤要完成的工作内容和规则进行详细说明。运维服务绩效管理的整体流程按照“各服务商团队和个人自评、监督管理方复核和补充客观指标得分、绩效结果反馈和面谈并落实行动计划、接受申诉并进行处理、各方签字确认考核结果并公示”的过程执行。

4. 绩效考核指标：在综合应用多种绩效考核方法论、并参考相关绩效考核的理论和实践结果[13]的基础上制订。根据考核对象分为运维服务提供商团队、运维服务提供商个人、客户方运维部团队、监督管理方团队等四个部分，每个部分的考核指标均包括运维服务质量、运维服务合规性、客户满意度、能力与持续性等四个维度（借鉴于平衡计分卡、笔者将其命名为“四维一体运维服务绩效管理模型”）。下面以运维服务提供商团队的考核指标为例进行说明，其详细考核指标如表 1 所示

5. 绩效考核表单：主要说明在绩效考核指标的基础上，对获取相关指标值和统计分析所用到的所有表单进行详细说明，并对表单的填报方法和规则进行详细说明。主要包括运维服务提供商团队绩效考核表、个人绩效考核表、客户方运维部团队绩效考核表、监督管理方团队绩效考核表、运维服务提供商团队绩效调查表、个人绩效调查表、客户方运维部团队绩

效调查表、监督管理方团队绩效调查表等。

6. 绩效结果的应用： 主要说明如何在每个月绩效考核结果的基础上， 通过通告、 奖励、惩罚等手段实现对运维服务工作的激励，从而促进运维服务质量和效率的提升。本项目中考虑的主要激励措施包括有：每月绩效结果通告、每季绩效结果通告、每半年优秀团队和优秀个人的评选、每半年奖金发放和处罚结果的执行等。绩效管理制度在本部分内容中对这些激励措施的实施规则进行详细说明（限于篇幅不再详述）。

在以上这套 IT 运维服务绩效管理体系中，最重要和关键的是绩效考核指标。在制定绩效考核指标时，主要考虑了客户管理目标、绩效考核方法论、 IT 服务管理方法论、其他运维服务绩效考核的理论研究成果与实践经验总结等方面，并将指标体系与客户方管理人员、各服务提供商管理人员进行了充分讨论，最后报运维服务管理委员会审批通过后执行。通过这套服务绩效管理体系的制订和执行，调动了各服务提供商及相关人员的积极性，提高了运维服务质量水平和效率，同时，也通过服务绩效管理发现了运维服务中存在的一些潜在问题，为运维服务的持续改进提供了很好的驱动力和运行机制。

五、 项目实施结论与价值

笔者根据本文前述的实施过程和方法，采用螺旋迭代式项目实施策略，完成了运维服务组织管理框架的建立、运维服务管理体系的建设、运维服务绩效管理体系的建设，从而为日常运维服务的监管和审计奠定了坚实的基础。本项目作为 W 公司和客户方的重要项目，得到了双方各级领导的重视和大力支持， 虽然在实施过程中因涉及较多相关者的切身利益而出现了这样那样的一些困难，但最终仍然较顺利地完成了项目任务，取得了预期的效果。本项目的成功实施，验证了笔者在实施过程中所应用的螺旋迭代式项目实施策略、三权分立的组织管理框架、PPMTC 运维服务管理实施框架、四维一体运维服务绩效管理模型，在

IT 运维服务的监督管理中是行之有效的。三权分立的组织管理框架和螺旋迭代式项目实施策略对 IT 运维服务监督管理及其咨询项目的实施是一种非常有价值的探索，具有较好的参考和借鉴意义；IT 运维服务管理体系和服务绩效管理体系的建立，使服务提供商“建立起一套持续改进的机制，使自己能不断地发现问题、解决问题” ，从而从根本上解决了运维服务质量问题，这对关注 IT 运维服务管理及其服务质量的其他同行们，无论是客户还是服务提供商，均具有一定的参考价值和借鉴意义；PPMTC 运维服务管理实施框架和四维一体运维服务绩效管理模型是笔者在项目实践中探索和总结出来的 IT 运维服务管理体系和服务绩效管理体系建设的基本实施方法，对于 IT 运维服务管理体系、以及其他服务管理体系的建设均具有一定的理论与实践指导意义。