在一般的大中型规模企业，一个产品的创意从无到有，再到上市为止，可能需要经历几个阶段（如图3-2所示）。 图3-2价值创造过程 这个过程跨越了市场、产品、研发、设计、生产、销售、运营等多个部门。对于那些由软件和硬件集成的产品，还需要将软件项目（或软件项目群）与硬件团队拉通，对齐交付节奏 ...

团队级敏捷，指的是以5~9人的小团队为单位开展敏捷转型。一般来说，大部分企业想尝试敏捷转型，都从选择一个或几个团队开始试点。每个团队各自独立交付产品，彼此之间不一定需要有关联。当试点有效果后，组织往往会继续拓展敏捷转型的范围，鼓励更多的团队加入敏捷的阵营。 团队级敏捷的实践一般包括 ...

很多企业没有设计明确的敏捷转型路线图，而是走一步看一步，这样很容易导致在前进的道路上方向不明确、动力不足，因为在任何时候人们都可能认为企业已经敏捷了，转型结束了。而有了明确的路线图，人们可以非常清楚当前企业处于哪个阶段。不要对已经取得的转型效果满足，因为你的使命没有完成，你还需要 ...

敏捷教练需要发展哪些能力，在业界并没有规范的定义。一位敏捷思想领袖丽莎·阿德金斯（LyssaAdkins）创立了敏捷教练能力框架（如图2-1所示），定义了敏捷教练需要具备的能力。 1.掌握敏捷与精益实践 由于敏捷教练的本职是指导企业敏捷转型，因此，精通敏捷和精益实践是最基础的硬实力。 2.引导技能 ...

一些企业开始认识到敏捷教练的必要性，设置了专职敏捷教练的职位，这是一个好的开端。但是，在全球范围内，敏捷教练的职责并没有特别被规范化。有的企业也任命了一些兼职敏捷教练，他们在做本职工作的同时承担起了教练的职责。不论是专职教练还是兼职教练，在各企业中他们实际上承担的具体职责五花八门 ...

很多企业以为敏捷转型很简单，培训几次大家就会了，但做起来才发现水很深。 企业引入敏捷后，其原有的文化、流程、人的思维和做事方式可能会有很大改变。所以，一个企业应用敏捷，远不只是一些实践，更是一场思想、方法甚至是文化的变革。一次培训能唤起人的认知，导入基本知识，但是从知到行还有很长 ...

敏捷转型是一场漫长、艰苦的变革。在这场变革中，识别出那些中坚力量，并将其纳入转型的同盟军中，会为转型的成功打下很好的基础。敏捷转型的中间力量有： [*]部门主管； [*]项目经理、项目组组长； [*]PMO、质量与流程部门人员； [*]产品管理团队。 1.部门主管 首先，在企业里开展敏捷转型 ...

每一个参与转型的人要的不是变革本身，而是变革给他们带来的价值。 1.高管 如果你和你的管理团队领导转型比较成功，你的企业就会获得前面讲述的敏捷转型的收益，从而实现你的变革愿景。 2.职能经理 如果你领导的部门转型比较成功，你的部门就会得到相应的收益。此外，如果你学会运用敏捷领导力， ...