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中国ITSS白皮书2.0【第二版】PDF

ITSS服务项目经理培训

ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法

ITSS服务项目经理培训——3-IT服务设计

ITSS服务项目经理培训——4-IT服务转换

ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)

ITSS服务项目经理培训——6-IT服务改进

ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别

ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)

ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理

9.2团队合作方法和技巧

团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地消除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些有诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

建立信任

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败，他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间，他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其他他们认为是“真正的”工作。

坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，决策能力是最为关键的行为之一。领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。毕竟，完善的信息和绝对的一致意见出现的机会是非常罕见的。

如果一个团队没有鼓励建设性和没有戒备冲突的机制，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能因不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是，如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这可能会造成其他问题，如不愿意对彼此负责。

无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，团队合作极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气—不要团队的勇气。

团队合作的6个原则：

（1）平等友善

与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系。无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待对方吧。

（2）善于交流

同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”

（3）谦虚谨慎

法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就要表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当我们表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。

所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”

（4）化解矛盾

一般而言，与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。

（5）接受批评

从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。

（6）创造能力

一加一大于二，但你应该让他变得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。

总之，作为一名团队成员应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度，做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他团队成员融洽相处，提高自己团队作战的能力。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。



在【场景9.3】中涉及的团队角色：

• 服务台：服务请求受理，事件派工，事件跟踪；
• 现场系统工程师：一线支持，承担服务响应，现场故障处理任务；
• 事件经理：对事件处理过程跟踪监控，并组织协调资源；
• 二线支持（数据库专家）：承担数据库方向问题与故障的二级受理与支持（必要时现场支持）；
• 项目经理：对服务项目及客户负责，评价SLA的达成度，客户满意度。对项目关联事件进行跟踪和资源协调（配合事件经理工作）。
  

处理过程：

• 事件经由服务台派单后，现场系统工程师立即与客户沟通并赶赴现场，到达后进行系统检测和系统的日志检索等一系列工作；
• 通过现场工程师测试结果发现这个故障与数据库系统有关，遂工程师立即将情况反馈给服务台，并有服务台第一时间将信息转发给事件经理和相关的项目经理；
• 事件经理立即协调安排数据库专家（二线工程师）进行支持，并安排服务台将服务单转发至响应二线工程师处；
• 二线工程师在受理到工单后，立即与现场系统工程师联络，并加入故障排查过程。
• 而此时系统工程师并没有将所有工作推给数据库专家，而是积极向数据库专家提供日志信息并终于发现备机在停机时发了一条停止监听的指令给主机。并由数据库专家最终确认这
• 个故障是数据库的一个bug所导致；
• 数据库专家将故障判断结果通过服务台与事件经理及项目经理进行信息沟通，并由项目经理将故障分析结果与用户进行沟通；
• 数据库专家着手进行解决方案制定，并通过与现场工程师配合找到了备机上的一个自动执行的脚本，里面有停止数据库和监听的指令。并确认该脚本是故障根源所在，于是停止了该脚本的自动运行，以解决故障；
• 通过工程师们这种积极的团队合作，找出了问题的根本原因，并解决故障给了用户一个圆满的解决方式。
  

在【场景9.3】这个案例中，当发现系统出现问题时，系统工程师认为这个问题和数据库有关，并通过服务台向项目经理和事件经理反映，申请数据库专家共同排查问题。数据库专家加入后，现场工程师并没有将所有工作推给数据库专家，而是积极配合数据库专家找到了出现问题的原因，解决了这个问题。而过程中，事件经理和项目经理全程的协调、沟通与配合也是故障得以解决的一个关键。

本章并没有单纯介绍团队合作的理论，而是通过多个不同IT服务实际场景，分别阐述了什么是团队、团队合作的重要性，描述了团队合作的各种角色以及各种角色承担的职责。同时也把团队合作理论与具体实际IT服务项目相结合起来，使IT服务工程师不至于单纯学习理论而无法实际应用。在实际工作中更能容易相互配合，发挥团队的作用。

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9.2团队合作方法和技巧

团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地消除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些有诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

建立信任

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败，他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间，他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其他他们认为是“真正的”工作。

坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，决策能力是最为关键的行为之一。领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。毕竟，完善的信息和绝对的一致意见出现的机会是非常罕见的。

如果一个团队没有鼓励建设性和没有戒备冲突的机制，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能因不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是，如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这可能会造成其他问题，如不愿意对彼此负责。

无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，团队合作极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气—不要团队的勇气。

团队合作的6个原则：

（1）平等友善

与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系。无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待对方吧。

（2）善于交流

同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”

（3）谦虚谨慎

法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就要表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当我们表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。

所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”

（4）化解矛盾

一般而言，与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。

（5）接受批评

从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。

（6）创造能力

一加一大于二，但你应该让他变得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。

总之，作为一名团队成员应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度，做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他团队成员融洽相处，提高自己团队作战的能力。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。



在【场景9.3】中涉及的团队角色：

• 服务台：服务请求受理，事件派工，事件跟踪；
• 现场系统工程师：一线支持，承担服务响应，现场故障处理任务；
• 事件经理：对事件处理过程跟踪监控，并组织协调资源；
• 二线支持（数据库专家）：承担数据库方向问题与故障的二级受理与支持（必要时现场支持）；
• 项目经理：对服务项目及客户负责，评价SLA的达成度，客户满意度。对项目关联事件进行跟踪和资源协调（配合事件经理工作）。
  

处理过程：

• 事件经由服务台派单后，现场系统工程师立即与客户沟通并赶赴现场，到达后进行系统检测和系统的日志检索等一系列工作；
• 通过现场工程师测试结果发现这个故障与数据库系统有关，遂工程师立即将情况反馈给服务台，并有服务台第一时间将信息转发给事件经理和相关的项目经理；
• 事件经理立即协调安排数据库专家（二线工程师）进行支持，并安排服务台将服务单转发至响应二线工程师处；
• 二线工程师在受理到工单后，立即与现场系统工程师联络，并加入故障排查过程。
• 而此时系统工程师并没有将所有工作推给数据库专家，而是积极向数据库专家提供日志信息并终于发现备机在停机时发了一条停止监听的指令给主机。并由数据库专家最终确认这
• 个故障是数据库的一个bug所导致；
• 数据库专家将故障判断结果通过服务台与事件经理及项目经理进行信息沟通，并由项目经理将故障分析结果与用户进行沟通；
• 数据库专家着手进行解决方案制定，并通过与现场工程师配合找到了备机上的一个自动执行的脚本，里面有停止数据库和监听的指令。并确认该脚本是故障根源所在，于是停止了该脚本的自动运行，以解决故障；
• 通过工程师们这种积极的团队合作，找出了问题的根本原因，并解决故障给了用户一个圆满的解决方式。
  

在【场景9.3】这个案例中，当发现系统出现问题时，系统工程师认为这个问题和数据库有关，并通过服务台向项目经理和事件经理反映，申请数据库专家共同排查问题。数据库专家加入后，现场工程师并没有将所有工作推给数据库专家，而是积极配合数据库专家找到了出现问题的原因，解决了这个问题。而过程中，事件经理和项目经理全程的协调、沟通与配合也是故障得以解决的一个关键。

本章并没有单纯介绍团队合作的理论，而是通过多个不同IT服务实际场景，分别阐述了什么是团队、团队合作的重要性，描述了团队合作的各种角色以及各种角色承担的职责。同时也把团队合作理论与具体实际IT服务项目相结合起来，使IT服务工程师不至于单纯学习理论而无法实际应用。在实际工作中更能容易相互配合，发挥团队的作用。

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