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在经历了很多误区和失败之后，我们逐步总结出了成功实施ITSM（ITIL）项目的一些核心的经验，主要有以下七点。

经验1：高层领导的支持是重中之重
对于ITSM项目来说，高层领导的支持力度直接决定了项目最终能够走多远。因此，项目实施初期就需要争取高层领导的支持，并且尽可能与高层领导沟通确认在项目不同阶段应该给予哪些支持。

经验2：一次规划，分步实施
这是被无数人在无数场合说了无数次的一句话，几乎成为信息化领域的一句“口头禅”。同样，以我们在IT服务管理领域这么多年的体会，这句话的确是金科玉律。

经验3：人员、流程和工具同步实施
全球IT管理界有个公认的观点：成功的IT管理需要均衡考虑三大要素，即人员（People）、流程（Process）和工具（Technology）)，简称PPT。ITIL有一个显著的优点：对各流程的描述很详尽，但也有明显的缺点：对人员和工具的关注远远不够。这就导致了一个不良后果，就是很多用户在引入IT服务管理的时候，仅仅考虑流程，将绝大部分时间精力和资源都投入于此。这种畸形的应用模式往往导致畸形的后果，要么是流程没有落地应用，要么是落地应用之后没能跟随业务发展变化及时调整而“过时”。因此，在实施ITSM时确保人员、流程和工具同步实施是保证ITSM项目成功的前提。

经验4：找准“黄金分割点”
如果说ITIL属于“洋制度”，那么每个组织都有其“土方法”。在实施ITIL时，IT管理者经常要面临一个问题：是组织向ITTL靠拢，还是ITIL向组织靠拢？是“削足适履”还是“削履适足”？这表面上看起来是矛盾的，实际上这二者之间是辨证的。组织实施ITIL的目的是为了改进IT服务管理，因此，没有必要教条式地实施ITIL，但也要明确一点，ITIL是一个被验证的最佳实践框架，从长远来看，遵循ITIL可以推动组织的IT服务管理成熟度的提高。我们的经验是，尽量遵循ITIL的框架，但是在某个局部可以根据自身的需要而做适当的调整。

经验5：培训和监督考核相结合
对于推动ITSM项目来说，通过培训让所有相关人员统一思想是必不可少的。在制订培训计划时，应当根据不同的对象设定不同的培训目标和培训内容。培训的真正目标在于让所有人员学会用ITSM和ITIL的思维方式去看待流程的变革。这点就如我们学英语，掌握词汇、语法都只是早期的挑战，真正掌握英语，必须能直接用英语来思维，然后是用英语表达。学会用英语思维往往比学会用英语表达更难。正因为很多人没有真正进入ITSM和ITIL的思维模式，很多时候做出来的ITSM项目是“两张皮”，形似而神不似。
但就培训本身而言，也很容易陷入“听起来激动，想起来感动，做起来一动也不动”的尴尬局面，所以，在确保所有相关人员充分理解ITSM的思想之后，加强ITSM流程运行过程中的监督和考核是非常必要的。基于监督考核的结果进行“问题管理”，然后实现持续改进。

经验6：理性地利用“快餐文化”推动本组织的ITSM项目
对于很多的IT管理者来说，如何说服高层领导支持ITSM项目不是一件容易的事情。自从2005年ISO20000服务管理体系发布以来，目前在国内己经掀起了一场“快餐文化”运动，很多IT组织热衷于通过ISO20000体系认证。我们认为，这对于很多IT管理者推动ITSM项目来说，也不失为是一个很好的“噱头”。关键在于，IT管理者自身需要保持清醒的头脑，ISO20000认证只是一张皮，如果组织在保有这张皮的同时，能够将某些关键的流程做实，则能够起到“面了”和“里子”兼收的良好效果。

经验7：遵循科学的实施方法论
众多的实践案例表明，ITSM的实施不是简单的“交钥匙工程”。它需要遵循科学的实施方法论。实践表明，科学有效的实施过程必须至少包括以下六个环节：理念导入、现状评估、流程设计、工具实施、上线推广、持续改进。
理念导入的目的在于统一思想认识，为项目后期的实施减少阻力；现状评估是为了充分把脉组织IT服务管理现状，并在此基础上进行针对性的流程设计；在流程梳理的基础上实施ITSM工具平台能够规避风险，确保ITSM工具实施达到预期目的；而上线推广是为了确保项目实施成果能够真正融入组织的IT服务运作，避免“两张皮”的状况出现；在ITSM工具和流程运转起来之后，实施持续改进能够及时地调整ITSM体系在运行过程中出现的各种问题，以避免由于运行中出理的问题而导致ITSM体系最终变成“植物人”。

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