从组织变革的角度来看，若企业采用Scrum方法，则需要拆分组织，成立跨职能小团队，任命新的角色。比如，原来做一个产品需求需要多个部门进行对接，包括产品部门、设计部门、开发部门、测试部门、运维部门。

ScrumGuide对跨职能团队的定义是，“拥有完成工作所需要的全部技能，不需要依赖团队以外的人”。因此，若企业采用Scrum方法，需要打破各个部门的壁垒，从涉及产品交付的每个部门抽出人员，组建能够不依赖于外部，可以独立交付产品增量的团队。

Scrum团队里只有三个角色：ScrumMaster、产品负责人、开发团队。因此，每个组织初次尝试Scrum的时候都有这样的困惑：我们组织里现有的角色怎么办？而组织成员只有在对原有的角色转型后，才能加入Scrum团队里承担新的职责。因此，Scrum方法需要对组织做手术，这属于剧烈变革的方式。

而看板方法不规定团队的组成、角色和责任分工。这并不是说你不能或是不应该在看板里有产品负责人等角色，只是说不是必须有。此外，看板方法本身不规定具体的流程，几乎对任何工作方式都是开放的，它仅有的规范就是将流程可视化和限制在制品数量。虽然看板的规范少，但仍有令人惊叹的力量。看板方法从企业员工理解和分析现有的工作方式起步，再到应用看板的六个实践，逐步改进员工的工作方式。因此，看板方法属于温和的渐进式变革。

所以，二者变革方式的差异，让那些求稳不求变、不敢承担变革风险的企业更倾向于拥抱看板方法。

某银行科技网络集团J，其产品研发分布在三个城市：珠海（开发中心）、杭州（测试中心）、深圳（运维中心）。2014年，该企业选择了一个团队试点了Scrum，发现Scrum对组织现有的冲击很大，而且组建Scrum团队需要打破三个研发中心的地域界线，困难很大，所以没有继续进行下去。于是该企业开始尝试看板方法，结果是看板方法广受欢迎，没有受到大的阻碍，并于2016年全面应用。通过看板 出的组织问题，将逐步牵引组织转型。

从组织变革的角度来看，若企业采用Scrum方法，则需要拆分组织，成立跨职能小团队，任命新的角色。比如，原来做一个产品需求需要多个部门进行对接，包括产品部门、设计部门、开发部门、测试部门、运维部门。

ScrumGuide对跨职能团队的定义是，“拥有完成工作所需要的全部技能，不需要依赖团队以外的人”。因此，若企业采用Scrum方法，需要打破各个部门的壁垒，从涉及产品交付的每个部门抽出人员，组建能够不依赖于外部，可以独立交付产品增量的团队。

Scrum团队里只有三个角色：ScrumMaster、产品负责人、开发团队。因此，每个组织初次尝试Scrum的时候都有这样的困惑：我们组织里现有的角色怎么办？而组织成员只有在对原有的角色转型后，才能加入Scrum团队里承担新的职责。因此，Scrum方法需要对组织做手术，这属于剧烈变革的方式。

而看板方法不规定团队的组成、角色和责任分工。这并不是说你不能或是不应该在看板里有产品负责人等角色，只是说不是必须有。此外，看板方法本身不规定具体的流程，几乎对任何工作方式都是开放的，它仅有的规范就是将流程可视化和限制在制品数量。虽然看板的规范少，但仍有令人惊叹的力量。看板方法从企业员工理解和分析现有的工作方式起步，再到应用看板的六个实践，逐步改进员工的工作方式。因此，看板方法属于温和的渐进式变革。

所以，二者变革方式的差异，让那些求稳不求变、不敢承担变革风险的企业更倾向于拥抱看板方法。

某银行科技网络集团J，其产品研发分布在三个城市：珠海（开发中心）、杭州（测试中心）、深圳（运维中心）。2014年，该企业选择了一个团队试点了Scrum，发现Scrum对组织现有的冲击很大，而且组建Scrum团队需要打破三个研发中心的地域界线，困难很大，所以没有继续进行下去。于是该企业开始尝试看板方法，结果是看板方法广受欢迎，没有受到大的阻碍，并于2016年全面应用。通过看板 出的组织问题，将逐步牵引组织转型。