一、很多组织都在“优化流程”，却很少问：我们到底在为谁创造价值


2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。






如果你是流程负责人、体系负责人，或者长期参与组织转型项目，你一定见过一个熟悉的场景：
流程图越画越细，制度文件越来越厚，审批节点越来越多，但交付周期没有明显缩短，协作摩擦反而更重。问题一旦出现，各方第一反应往往是：流程不够严、遵守不到位、再补一轮优化。


表面看，这是执行问题；但如果你把视角拉高一点，会发现这是一个更结构性的问题：组织在持续优化“活动”，却没有真正对齐“价值”。

• 每个部门都在完成自己的管理活动
• 每条流程看起来都合规、可审计
• 但端到端的客户体验、服务体验和业务结果，却没有被当成唯一的“成功判据”
  

这正是 ITIL 第5版要正面回应的问题之一。它没有继续鼓励你“把流程做得更精细”，而是把注意力从“活动本身”转向“活动如何连接成价值流”，并且明确强调：真正需要被管理的，是端到端的价值共创。


二、先把一句话说清楚：流程不是价值流，活动更不等于价值


在 ITIL 4 之前，很多组织已经开始谈“价值”，也开始谈“价值共创”。但在落地层面，价值常常被理解成一句理念，而不是一个可以被识别、被映射、被管理的对象。

流程负责人最容易掉进的一个误区是：

• 把流程当成价值流
• 把活动完成当成价值实现
  

这在逻辑上其实是两件完全不同的事。流程，是为了规范活动；活动，是为了完成某一段工作；而价值流，描述的是从需求或机会出现，到价值被感知和确认，这一整段真实发生的流动路径。

你可以这样自检：

• 如果你画的流程图，更多体现的是“谁在什么时候做什么”，那你画的是流程
• 如果你能清楚说出“从客户提出诉求开始，到客户感知到成果，这中间经历了哪些关键步骤、等待、返工、决策和交付”，你才真正开始接近价值流
  

ITIL 第5版之所以反复强调价值流，是因为它在纠正一个长期存在的管理偏差：组织习惯于管理“可见的活动”，却忽略了“不可见的流动效率”。而真正决定交付周期、体验质量和组织速度的，往往正是后者。







三、为什么说 ITIL 第5版的“主语”变了


在 ITIL 第5版之前，很多服务管理体系默认的主语其实是“服务提供方”：

• 我们提供了哪些服务
• 我们是否按照约定的服务级别交付
• 我们的流程是否合规
• 我们的实践是否成熟
  

这些问题当然重要，但它们隐含了一个前提：只要服务提供方把事情“做好”，价值就自然发生。
而现实情况是，价值并不是单向交付出来的，而是在使用、交互、反馈和调整中共创出来的。

ITIL 第5版把“主语”往前推、往外推，明确把服务消费者、客户组织、用户体验、合作伙伴、供应商生态系统都纳入同一幅画面中。这也是为什么“价值共创”不再只是理念，而是必须通过价值流来体现。

换句话说：

• 你不再只管理“我做了什么”
• 而是要管理“价值是如何在多方之间被共同创造、传递和感知的”
  

这对流程负责人意味着一个根本变化：
你不再只为某个部门、某条流程负责，而是要开始为端到端价值流的流动效率和结果负责。



四、从“活动优化”到“价值流思维”，差别到底在哪里


为了让这个转变更具体，我们不妨用对比的方式来看。

1、以活动为中心的管理方式

• 关注点：流程是否完整、活动是否执行、角色是否明确
• 成功标准：流程遵守率、审批合规率、活动完成率
• 常见结果：
  

– 每个部门都觉得自己“没问题”
– 问题集中暴露在部门边界
– 等待时间、返工、重复沟通被视为“正常摩擦”

2、以价值流为中心的管理方式

• 关注点：价值从哪里开始，到哪里结束，中间如何流动
• 成功标准：交付周期、流动效率、体验一致性、价值是否被确认
• 常见结果：
  

• 很多“看似合理”的活动被重新审视
• 不创造价值的等待、审批、切换被暴露出来
• 部门边界不再是天然免责理由
• ITIL 第5版明确站在第二种视角上。它不是否定流程和实践的意义，而是把它们重新放回到“是否支撑价值流”的上下文中。
  

流程存在的意义，不是被遵守；
活动存在的意义，是推动价值向前流动。



五、为什么不谈价值流，后面的生命周期和实践都会“对不准”


在前两篇里，我们已经反复提到 ITIL 第5版引入了更清晰的产品和服务生命周期活动。如果你不结合价值流来理解，很容易把这八个活动再次落地成“八段流程”。
这正是流程负责人需要特别警惕的地方。

• 如果你只是把 Discover、Design、Build、Operate 等活动分配给不同部门
• 而没有先识别清楚“端到端价值流长什么样”
• 那你只是把旧问题换了一种结构化表达方式
  

ITIL 第5版的内在逻辑其实是反过来的：
先识别价值流 → 再看生命周期活动如何支撑 → 再决定实践如何组合 → 最后设计治理与度量。
当顺序被颠倒，体系就会再次走向“形式完整、效果有限”。


六、价值共创为什么一定要落在“端到端”，而不是“局部最优”

很多组织在改进时，会不自觉地追求局部最优：

• 某个流程更高效了
• 某个系统更自动化了
• 某个团队的绩效指标更好看了
  

但如果你从价值共创的角度看，这些改进是否真的成立，要看一个更苛刻的问题：
它是否让服务消费者、用户或客户更快、更稳定、更一致地感知到价值？

价值共创之所以强调“共”，是因为：

• 价值的产生依赖多方协作
• 价值的感知发生在使用场景中
• 价值的确认往往晚于交付动作本身
  

这也是为什么 ITIL 第5版不断强调端到端视角。你可以在某个环节做到极致，但如果它拖慢了整体流动、制造了新的瓶颈，价值共创反而被破坏。

对流程负责人来说，这是一个非常现实、但也非常不舒服的转变：
你可能需要承认，一些“我们一直这么做”的流程，其实并没有在创造价值；
你可能需要推动跨部门的讨论，重新定义哪些活动是真正必要的，哪些只是历史遗留。


七、更新内容概述：为什么“价值流”是理解 ITIL 第5版的关键钥匙


这里我总结一下 ITIL 第5版的更新概述：
1、定位升级：数字化产品和服务管理
这一定位的真正含义，是把价值创造的对象，从“单一服务”扩展为“端到端的产品与服务组合”，而价值流正是承载这一组合的结构。

2、生命周期模型升级
八个活动不是八段流程，而是支撑价值流不同阶段的管理活动。只有先识别价值流，生命周期活动才能对齐真实工作。

3、人工智能与自动化进入方法论核心
自动化和人工智能如果脱离价值流，很容易变成“局部效率工具”。ITIL 第5版强调治理与边界，正是为了确保技术投资真正服务于端到端价值。

4、指导原则强调整体思考和工作
整体方法不是抽象口号，而是要求你在做任何优化时，都先问一句：它对整个价值流的影响是什么？

5、实践从清单走向组件库
实践的价值，不在于是否全部落地，而在于是否恰当地支撑了关键价值流和核心价值流。

6、持续改进的对象扩大
改进不再只是“改流程”，而是改整个价值系统，让价值流更顺畅、更稳定、更可持续。


八、流程负责人真正需要转变的三件事


在很多咨询项目中，我会用三个问题来判断一个组织是否真的开始用“价值流思维”工作：
1、你是否能清楚说出你的核心价值流
不是流程名称，而是从触发点到价值被确认的完整路径。

2、你是否敢于质疑“流程存在本身”
而不是只讨论流程如何执行得更好。

3、你是否愿意为端到端结果负责
而不仅仅为自己那一段活动负责。

如果这三件事都开始发生变化，那么 ITIL 第5版对你来说，就不只是一本新书，而是一种新的工作方式。


九、我最后再总结一句：


ITIL 第5版之所以强调价值共创和端到端价值流，不是为了增加复杂度，而是为了让组织停止把“忙碌”误认为“有效”，停止把“流程合规”误认为“价值实现”。当你真正开始用价值流来审视活动、流程和实践时，很多长期困扰你的交付问题，其实会自己浮出水面。


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一、很多组织都在“优化流程”，却很少问：我们到底在为谁创造价值


2026年1月29日，PeopleCert正式发布了ITIL 第5版。作为ITIL官方中国区产品大使，我将会推出系列文章帮大家解读ITIL 第5版到底有哪些重大的更新。






如果你是流程负责人、体系负责人，或者长期参与组织转型项目，你一定见过一个熟悉的场景：
流程图越画越细，制度文件越来越厚，审批节点越来越多，但交付周期没有明显缩短，协作摩擦反而更重。问题一旦出现，各方第一反应往往是：流程不够严、遵守不到位、再补一轮优化。


表面看，这是执行问题；但如果你把视角拉高一点，会发现这是一个更结构性的问题：组织在持续优化“活动”，却没有真正对齐“价值”。

• 每个部门都在完成自己的管理活动
• 每条流程看起来都合规、可审计
• 但端到端的客户体验、服务体验和业务结果，却没有被当成唯一的“成功判据”
  

这正是 ITIL 第5版要正面回应的问题之一。它没有继续鼓励你“把流程做得更精细”，而是把注意力从“活动本身”转向“活动如何连接成价值流”，并且明确强调：真正需要被管理的，是端到端的价值共创。


二、先把一句话说清楚：流程不是价值流，活动更不等于价值


在 ITIL 4 之前，很多组织已经开始谈“价值”，也开始谈“价值共创”。但在落地层面，价值常常被理解成一句理念，而不是一个可以被识别、被映射、被管理的对象。

流程负责人最容易掉进的一个误区是：

• 把流程当成价值流
• 把活动完成当成价值实现
  

这在逻辑上其实是两件完全不同的事。流程，是为了规范活动；活动，是为了完成某一段工作；而价值流，描述的是从需求或机会出现，到价值被感知和确认，这一整段真实发生的流动路径。

你可以这样自检：

• 如果你画的流程图，更多体现的是“谁在什么时候做什么”，那你画的是流程
• 如果你能清楚说出“从客户提出诉求开始，到客户感知到成果，这中间经历了哪些关键步骤、等待、返工、决策和交付”，你才真正开始接近价值流
  

ITIL 第5版之所以反复强调价值流，是因为它在纠正一个长期存在的管理偏差：组织习惯于管理“可见的活动”，却忽略了“不可见的流动效率”。而真正决定交付周期、体验质量和组织速度的，往往正是后者。







三、为什么说 ITIL 第5版的“主语”变了


在 ITIL 第5版之前，很多服务管理体系默认的主语其实是“服务提供方”：

• 我们提供了哪些服务
• 我们是否按照约定的服务级别交付
• 我们的流程是否合规
• 我们的实践是否成熟
  

这些问题当然重要，但它们隐含了一个前提：只要服务提供方把事情“做好”，价值就自然发生。
而现实情况是，价值并不是单向交付出来的，而是在使用、交互、反馈和调整中共创出来的。

ITIL 第5版把“主语”往前推、往外推，明确把服务消费者、客户组织、用户体验、合作伙伴、供应商生态系统都纳入同一幅画面中。这也是为什么“价值共创”不再只是理念，而是必须通过价值流来体现。

换句话说：

• 你不再只管理“我做了什么”
• 而是要管理“价值是如何在多方之间被共同创造、传递和感知的”
  

这对流程负责人意味着一个根本变化：
你不再只为某个部门、某条流程负责，而是要开始为端到端价值流的流动效率和结果负责。



四、从“活动优化”到“价值流思维”，差别到底在哪里


为了让这个转变更具体，我们不妨用对比的方式来看。

1、以活动为中心的管理方式

• 关注点：流程是否完整、活动是否执行、角色是否明确
• 成功标准：流程遵守率、审批合规率、活动完成率
• 常见结果：
  

– 每个部门都觉得自己“没问题”
– 问题集中暴露在部门边界
– 等待时间、返工、重复沟通被视为“正常摩擦”

2、以价值流为中心的管理方式

• 关注点：价值从哪里开始，到哪里结束，中间如何流动
• 成功标准：交付周期、流动效率、体验一致性、价值是否被确认
• 常见结果：
  

• 很多“看似合理”的活动被重新审视
• 不创造价值的等待、审批、切换被暴露出来
• 部门边界不再是天然免责理由
• ITIL 第5版明确站在第二种视角上。它不是否定流程和实践的意义，而是把它们重新放回到“是否支撑价值流”的上下文中。
  

流程存在的意义，不是被遵守；
活动存在的意义，是推动价值向前流动。



五、为什么不谈价值流，后面的生命周期和实践都会“对不准”


在前两篇里，我们已经反复提到 ITIL 第5版引入了更清晰的产品和服务生命周期活动。如果你不结合价值流来理解，很容易把这八个活动再次落地成“八段流程”。
这正是流程负责人需要特别警惕的地方。

• 如果你只是把 Discover、Design、Build、Operate 等活动分配给不同部门
• 而没有先识别清楚“端到端价值流长什么样”
• 那你只是把旧问题换了一种结构化表达方式
  

ITIL 第5版的内在逻辑其实是反过来的：
先识别价值流 → 再看生命周期活动如何支撑 → 再决定实践如何组合 → 最后设计治理与度量。
当顺序被颠倒，体系就会再次走向“形式完整、效果有限”。


六、价值共创为什么一定要落在“端到端”，而不是“局部最优”

很多组织在改进时，会不自觉地追求局部最优：

• 某个流程更高效了
• 某个系统更自动化了
• 某个团队的绩效指标更好看了
  

但如果你从价值共创的角度看，这些改进是否真的成立，要看一个更苛刻的问题：
它是否让服务消费者、用户或客户更快、更稳定、更一致地感知到价值？

价值共创之所以强调“共”，是因为：

• 价值的产生依赖多方协作
• 价值的感知发生在使用场景中
• 价值的确认往往晚于交付动作本身
  

这也是为什么 ITIL 第5版不断强调端到端视角。你可以在某个环节做到极致，但如果它拖慢了整体流动、制造了新的瓶颈，价值共创反而被破坏。

对流程负责人来说，这是一个非常现实、但也非常不舒服的转变：
你可能需要承认，一些“我们一直这么做”的流程，其实并没有在创造价值；
你可能需要推动跨部门的讨论，重新定义哪些活动是真正必要的，哪些只是历史遗留。


七、更新内容概述：为什么“价值流”是理解 ITIL 第5版的关键钥匙


这里我总结一下 ITIL 第5版的更新概述：
1、定位升级：数字化产品和服务管理
这一定位的真正含义，是把价值创造的对象，从“单一服务”扩展为“端到端的产品与服务组合”，而价值流正是承载这一组合的结构。

2、生命周期模型升级
八个活动不是八段流程，而是支撑价值流不同阶段的管理活动。只有先识别价值流，生命周期活动才能对齐真实工作。

3、人工智能与自动化进入方法论核心
自动化和人工智能如果脱离价值流，很容易变成“局部效率工具”。ITIL 第5版强调治理与边界，正是为了确保技术投资真正服务于端到端价值。

4、指导原则强调整体思考和工作
整体方法不是抽象口号，而是要求你在做任何优化时，都先问一句：它对整个价值流的影响是什么？

5、实践从清单走向组件库
实践的价值，不在于是否全部落地，而在于是否恰当地支撑了关键价值流和核心价值流。

6、持续改进的对象扩大
改进不再只是“改流程”，而是改整个价值系统，让价值流更顺畅、更稳定、更可持续。


八、流程负责人真正需要转变的三件事


在很多咨询项目中，我会用三个问题来判断一个组织是否真的开始用“价值流思维”工作：
1、你是否能清楚说出你的核心价值流
不是流程名称，而是从触发点到价值被确认的完整路径。

2、你是否敢于质疑“流程存在本身”
而不是只讨论流程如何执行得更好。

3、你是否愿意为端到端结果负责
而不仅仅为自己那一段活动负责。

如果这三件事都开始发生变化，那么 ITIL 第5版对你来说，就不只是一本新书，而是一种新的工作方式。


九、我最后再总结一句：


ITIL 第5版之所以强调价值共创和端到端价值流，不是为了增加复杂度，而是为了让组织停止把“忙碌”误认为“有效”，停止把“流程合规”误认为“价值实现”。当你真正开始用价值流来审视活动、流程和实践时，很多长期困扰你的交付问题，其实会自己浮出水面。


我是AI+ITIL教练长河achotsao，欢迎添加长河老师微信 achotsao 深入交流，即可第一时间获得ITIL 第5版最新动态及官方特邀中国区大使的深度解析，全网同名。