针对当前IT部门/组织流程现状的分析，选择合适的视角对于获取详尽的流程信息、避免关键信息的遗漏、准确反映流程现状以及发现流程改进的潜在问题至关重要。在实际项目中，我们通常采用以下三种方法进行流程现状的盘点：基于职责的流程现状盘点、基于对标的流程现状盘点以及基于流程文件的流程现状盘点。

1.基于职责的流程盘点法，是通过部门职责来识别履行职责所需操作的流程。此方法虽然工作量较大，但能提供最全面、最深入的流程盘点。

2.基于对标的流程盘点法，是通过参照标杆企业的流程清单来识别本企业的流程现状。此方法简便高效，效果良好，但前提是必须获得高质量的标杆架构与清单作为参考；此外，对流程盘点人员提出了两个要求：

①必须对标杆进行深入解读，能够理解标杆清单背后的业务逻辑；

②流程盘点人员需对组织的业务有深入的了解。

3.基于流程文件的流程盘点法，是从现有的流程与IT系统中识别出目前已经在使用的业务流程。这些流程是真实存在的，并且是被管理的、实际在用的。通常，制度文件也是流程的重要组成部分，其中体现了大量的业务流程。基于流程文件的流程盘点能够迅速地识别出组织已经显性化的流程，工作量相对较小，但无法揭示隐性流程（即未形成流程文件的，在业务执行者脑中的流程）。

组织可以根据自身情况选择其中一种方法，或结合使用多种方法。

（一）基于职责的盘点流程清单

1.执行过程

在基于职责的流程现状清单盘点中，所指的职责为部门职责，而非岗位职责。对于部门级别的确定，需与组织规模相匹配。对于规模较小的组织，流程相对简单，可直接选择一级部门；对于规模较大的组织，由于流程复杂且精细化程度高，应选择更低层级的部门。基于职责的现状流程盘点操作如图：

具体操作程序说明如表：

表5-1流程判断步骤说明骤

序号	活动	角色/岗位	操作说明	表格/模板
1	部门职责梳理	本部门流程部门职规划负责人、责梳理部门各岗位代表	1.从人力资源管理业务领域获取部门职责说明文件，将本部门职责填入《部门现状流程盘点表》。由本部门流程规划负责人组织本部门人员对职责进行评审，确认职责项是否全面，是否包括了本部门全部的工作，如果有遗漏则进行完善。如果职责项内容比较多，可以适当地将其细分成几个职责子项，以便于后续的职责背后流程识别程盘点表》 2.如果没有规范的部门职责描述时，可以将部门各岗位工作说明书中的岗位职责进行汇总1举表》整合，形成部门职责《部门现状流《岗位工作穷 3.如果既没有规范的部门职责，也没有规范的岗位工作说明书时，比如新成立部门，则可以采取部门各岗位工作穷尽法来识别每个岗位的工作职责，再将各岗位工作职责进行汇总，形成部门职责	《部门现状流程盘点表》 《岗位工作穷举表

续表

序号	活动	角色/岗位	操作说明	表格/模板
2	识别职责履行活动过程	部门各岗位代表	1.部门流程规划负责人组织本部门各岗位代表对自己所负责的职责项目进行相应流程识别工作：识别为履行该职责项目所要开展的工作，并按逻辑顺序进行先后排列 2.对于流程走向描述应采取：“××活动（××岗位）—××活动（××岗位）” 的方式。对于流程活动颗粒度（粗细程度） 的把握遵循一个原则：以岗位为分界线，只要是一个岗位单独完成的，只写成一个活动，只要是多个岗位共同完成的，则要按岗位拆分成多个活动 3.过程中由部门流程规划负责人负责提供指导，需要时，子部门流程规划负责人可向上级部门流程规划组成员求助	《部门现状流程盘点表》
3	给流程命名	部门各岗位代表	1.完成履行职责相应流程走向之后，要对该流程进行命名。如果该流程已经被显性化（通常有流程文件与IT固化两种方式），则直接 取文件或系统中当前的流程名 2.如果该流程没有被显性化，则由岗位代表根据流程实际内容进行概括命名，要求能够直观体现流程的内容，并且要用动宾词组 3.过程中由部门流程规划负责人负责提供指导，需要时，部门流程规划负责人可升级向更高一级流程规划组成员求助	《部门现状流程盘点表》
4	识别前后段流程及相应的触发事件部门	部门各岗位代表	1·各岗位代表完成职责，履行相应流程走向与流程名梳理之后，要识别该流程的前段流程（前段流程是通过触发事件触发本段流程 启动的那个流程）及前段流程为本段流程提供的触发事件。前段流程不是必需的，可以存在没有前段流程的情况 2.识别本段流程的后段流程（后段流程是本 段流程结束后触发启动的下个流程）及本段 流程为后段流程提供的触发事件。后段流程不是必需的，可以存在没有后段流程的情况3·触发事件是触发本流程启动的事件，它是一个状态，其描述要规范，而不是一个活动，如“故障发生时”	《部门现状流程盘点表》
5	审核汇总 形成《部门现状流程 盘点表》	流程规划负责人	1.部门流程规划负责人收到各岗位提供的《部门现状流程盘点表》后，进行审核，审核点为： （1）职责项是否完整，是否包含了本部门全部的工作 （2）流程识别是否充分，部门流程清单是否包含了本部门所有的职责项 （3）《部门现状流程盘点表》填写是否规范、 正确 2.对填写不规范的提出修改意见，交由各岗位代表进行完善。之后汇总形成《部门现状流程盘点表》，交由部门负责人审核后，统一提交给整体流程规划负责人	《部门现状流程盘点表》

2.表格与模板

模板一：《部门现状流程盘点表—填表说明及示例》如表5-2所示表5-2流程盘点表步骤说明

序号	主要职责		流程名	流程走向	前端流程及出发事件	后段流程及出发事件
	职责项	子项
数字编号	取自部门职责	对职责项进行拆分	1.如果已经有制度，则直接取制度中的流程名；如果没有形成文件，则根据流程内容重新命名 2.采用动宾词组	1.描述履行该项职责的操作步骤 2.以岗位来 划分活动，一个岗位操作的活动不需拆分，多个岗位操作的活 动，需要按岗 位拆分 3.表述方 式：活动1（岗 位）一活动2（岗位）	1.前段流程是通过 触发事件触发本段流程启动的那个流程 2.触发事件描述方 式：是一种状态，资产申请流程已审批	1.后段流程是本段流程结束后触发启动的下个流程 2.触发事件描述方式：是一种状态，如资产已接收
1	资产管理	资产出库	资产出库流程	1）填写出库申请单 2）资产管理部经理审批 3）出库资产安全检查 3）出库清单备货 4）接收人核查领用清单 5）资产出库	资产领用流程已经结束	变更方案确定为更换设备
2	资产管理	资产入库	资产入库流程

模板二：《岗位工作穷举表》如表5-3所示。

表5-3岗位工作穷举表

岗位职责	工作任务	主要输出	重要度	发生频次	工作类别
IT资产入库	核查入库清单符合入库标准	资产台账	高	例行	服务支撑
	盘点入库设备	资产台账	高	例行	服务支撑
	打印资产标签	资产台账	高	偶尔	服务支撑
	粘贴资产标签	资产台账	高	偶尔	服务支撑
	资产库位管理	资产台账	高	例行	服务支撑
	资产入库库位	资产台账	高	例行	服务支撑
	更新资产台账	资产台账	高	每日	服务支撑
	资产盘点	资产台账	低	半年	决策支持

（二）基于标杆的现状流程分析

首先需确立标杆流程清单，鉴于组织间流程清单获取难度较大，可借助咨询公司或外部专家的专业支持。鉴于不同组织在业务领域的专长各异，鲜有组织能在所有业务领域均表现出色。因此，在选择标杆组织流程清单时，建议按业务领域分别进行，即在不同业务领域内选取不同的组织作为学习的标杆。

优先考虑同行业标杆组织流程清单进行对标，若无法获取，则可考虑跨行业寻找标杆。在进行跨行业对标时，必须充分考虑标杆组织与本组织在行业及业务模式上的差异性，有选择性地借鉴，避免盲目模仿。

在无法获取标杆组织流程清单的情况下，可将APQC流程清单作为参考。对于APQC流程清单的选择，建议从APQC官方网站下载最新版的对应行业版本。由于该版本为英文，建议按业务领域分配给相关部门进行翻译，并同时参考旧版的APQC中文版。

组织流程规划执行组负责将流程清单按业务领域分配给不同领域的责任人，并由他们根据标杆清单来识别部门相应的流程。具体负责流程清单盘点的人员必须是相关业务领域的专家，对业务领域整体情况具有深入了解。具体识别操作详见表5-4。

表5-4标杆借鉴现状流程盘点表

序号	标杆一级流程	标杆二级流程	标杆三级流程	标杆四级流程	组织对应流程名
1	IT运维管理流程	事件管理流程	事件处理流程	网络故障处理流程	故障处理流程

（三）基于流程文件的现状流程盘点

组织流程规划执行负责人可以安排各部门收集汇总本部门相关的流程文件，包括：流程说明文件、管理规定、操作指导书/表格/模板、质量手册、IT系统操作说明等。

完成现有流程文件收集之后，要求各部门完成本部门归口管理的流程文件中流程的盘点，通常在相应的流程文件里有流程图或流程操作过程的描述。对于IT系统可以由交IT部门统一盘点IT系统中的流程。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料

针对当前IT部门/组织流程现状的分析，选择合适的视角对于获取详尽的流程信息、避免关键信息的遗漏、准确反映流程现状以及发现流程改进的潜在问题至关重要。在实际项目中，我们通常采用以下三种方法进行流程现状的盘点：基于职责的流程现状盘点、基于对标的流程现状盘点以及基于流程文件的流程现状盘点。

1.基于职责的流程盘点法，是通过部门职责来识别履行职责所需操作的流程。此方法虽然工作量较大，但能提供最全面、最深入的流程盘点。

2.基于对标的流程盘点法，是通过参照标杆企业的流程清单来识别本企业的流程现状。此方法简便高效，效果良好，但前提是必须获得高质量的标杆架构与清单作为参考；此外，对流程盘点人员提出了两个要求：

①必须对标杆进行深入解读，能够理解标杆清单背后的业务逻辑；

②流程盘点人员需对组织的业务有深入的了解。

3.基于流程文件的流程盘点法，是从现有的流程与IT系统中识别出目前已经在使用的业务流程。这些流程是真实存在的，并且是被管理的、实际在用的。通常，制度文件也是流程的重要组成部分，其中体现了大量的业务流程。基于流程文件的流程盘点能够迅速地识别出组织已经显性化的流程，工作量相对较小，但无法揭示隐性流程（即未形成流程文件的，在业务执行者脑中的流程）。

组织可以根据自身情况选择其中一种方法，或结合使用多种方法。

（一）基于职责的盘点流程清单

1.执行过程

在基于职责的流程现状清单盘点中，所指的职责为部门职责，而非岗位职责。对于部门级别的确定，需与组织规模相匹配。对于规模较小的组织，流程相对简单，可直接选择一级部门；对于规模较大的组织，由于流程复杂且精细化程度高，应选择更低层级的部门。基于职责的现状流程盘点操作如图：

具体操作程序说明如表：

表5-1流程判断步骤说明骤

序号	活动	角色/岗位	操作说明	表格/模板
1	部门职责梳理	本部门流程部门职规划负责人、责梳理部门各岗位代表	1.从人力资源管理业务领域获取部门职责说明文件，将本部门职责填入《部门现状流程盘点表》。由本部门流程规划负责人组织本部门人员对职责进行评审，确认职责项是否全面，是否包括了本部门全部的工作，如果有遗漏则进行完善。如果职责项内容比较多，可以适当地将其细分成几个职责子项，以便于后续的职责背后流程识别程盘点表》 2.如果没有规范的部门职责描述时，可以将部门各岗位工作说明书中的岗位职责进行汇总1举表》整合，形成部门职责《部门现状流《岗位工作穷 3.如果既没有规范的部门职责，也没有规范的岗位工作说明书时，比如新成立部门，则可以采取部门各岗位工作穷尽法来识别每个岗位的工作职责，再将各岗位工作职责进行汇总，形成部门职责	《部门现状流程盘点表》 《岗位工作穷举表

续表

序号	活动	角色/岗位	操作说明	表格/模板
2	识别职责履行活动过程	部门各岗位代表	1.部门流程规划负责人组织本部门各岗位代表对自己所负责的职责项目进行相应流程识别工作：识别为履行该职责项目所要开展的工作，并按逻辑顺序进行先后排列 2.对于流程走向描述应采取：“××活动（××岗位）—××活动（××岗位）” 的方式。对于流程活动颗粒度（粗细程度） 的把握遵循一个原则：以岗位为分界线，只要是一个岗位单独完成的，只写成一个活动，只要是多个岗位共同完成的，则要按岗位拆分成多个活动 3.过程中由部门流程规划负责人负责提供指导，需要时，子部门流程规划负责人可向上级部门流程规划组成员求助	《部门现状流程盘点表》
3	给流程命名	部门各岗位代表	1.完成履行职责相应流程走向之后，要对该流程进行命名。如果该流程已经被显性化（通常有流程文件与IT固化两种方式），则直接 取文件或系统中当前的流程名 2.如果该流程没有被显性化，则由岗位代表根据流程实际内容进行概括命名，要求能够直观体现流程的内容，并且要用动宾词组 3.过程中由部门流程规划负责人负责提供指导，需要时，部门流程规划负责人可升级向更高一级流程规划组成员求助	《部门现状流程盘点表》
4	识别前后段流程及相应的触发事件部门	部门各岗位代表	1·各岗位代表完成职责，履行相应流程走向与流程名梳理之后，要识别该流程的前段流程（前段流程是通过触发事件触发本段流程 启动的那个流程）及前段流程为本段流程提供的触发事件。前段流程不是必需的，可以存在没有前段流程的情况 2.识别本段流程的后段流程（后段流程是本 段流程结束后触发启动的下个流程）及本段 流程为后段流程提供的触发事件。后段流程不是必需的，可以存在没有后段流程的情况3·触发事件是触发本流程启动的事件，它是一个状态，其描述要规范，而不是一个活动，如“故障发生时”	《部门现状流程盘点表》
5	审核汇总 形成《部门现状流程 盘点表》	流程规划负责人	1.部门流程规划负责人收到各岗位提供的《部门现状流程盘点表》后，进行审核，审核点为： （1）职责项是否完整，是否包含了本部门全部的工作 （2）流程识别是否充分，部门流程清单是否包含了本部门所有的职责项 （3）《部门现状流程盘点表》填写是否规范、 正确 2.对填写不规范的提出修改意见，交由各岗位代表进行完善。之后汇总形成《部门现状流程盘点表》，交由部门负责人审核后，统一提交给整体流程规划负责人	《部门现状流程盘点表》

2.表格与模板

模板一：《部门现状流程盘点表—填表说明及示例》如表5-2所示表5-2流程盘点表步骤说明

序号	主要职责		流程名	流程走向	前端流程及出发事件	后段流程及出发事件
	职责项	子项
数字编号	取自部门职责	对职责项进行拆分	1.如果已经有制度，则直接取制度中的流程名；如果没有形成文件，则根据流程内容重新命名 2.采用动宾词组	1.描述履行该项职责的操作步骤 2.以岗位来 划分活动，一个岗位操作的活动不需拆分，多个岗位操作的活 动，需要按岗 位拆分 3.表述方 式：活动1（岗 位）一活动2（岗位）	1.前段流程是通过 触发事件触发本段流程启动的那个流程 2.触发事件描述方 式：是一种状态，资产申请流程已审批	1.后段流程是本段流程结束后触发启动的下个流程 2.触发事件描述方式：是一种状态，如资产已接收
1	资产管理	资产出库	资产出库流程	1）填写出库申请单 2）资产管理部经理审批 3）出库资产安全检查 3）出库清单备货 4）接收人核查领用清单 5）资产出库	资产领用流程已经结束	变更方案确定为更换设备
2	资产管理	资产入库	资产入库流程

模板二：《岗位工作穷举表》如表5-3所示。

表5-3岗位工作穷举表

岗位职责	工作任务	主要输出	重要度	发生频次	工作类别
IT资产入库	核查入库清单符合入库标准	资产台账	高	例行	服务支撑
	盘点入库设备	资产台账	高	例行	服务支撑
	打印资产标签	资产台账	高	偶尔	服务支撑
	粘贴资产标签	资产台账	高	偶尔	服务支撑
	资产库位管理	资产台账	高	例行	服务支撑
	资产入库库位	资产台账	高	例行	服务支撑
	更新资产台账	资产台账	高	每日	服务支撑
	资产盘点	资产台账	低	半年	决策支持

（二）基于标杆的现状流程分析

首先需确立标杆流程清单，鉴于组织间流程清单获取难度较大，可借助咨询公司或外部专家的专业支持。鉴于不同组织在业务领域的专长各异，鲜有组织能在所有业务领域均表现出色。因此，在选择标杆组织流程清单时，建议按业务领域分别进行，即在不同业务领域内选取不同的组织作为学习的标杆。

优先考虑同行业标杆组织流程清单进行对标，若无法获取，则可考虑跨行业寻找标杆。在进行跨行业对标时，必须充分考虑标杆组织与本组织在行业及业务模式上的差异性，有选择性地借鉴，避免盲目模仿。

在无法获取标杆组织流程清单的情况下，可将APQC流程清单作为参考。对于APQC流程清单的选择，建议从APQC官方网站下载最新版的对应行业版本。由于该版本为英文，建议按业务领域分配给相关部门进行翻译，并同时参考旧版的APQC中文版。

组织流程规划执行组负责将流程清单按业务领域分配给不同领域的责任人，并由他们根据标杆清单来识别部门相应的流程。具体负责流程清单盘点的人员必须是相关业务领域的专家，对业务领域整体情况具有深入了解。具体识别操作详见表5-4。

表5-4标杆借鉴现状流程盘点表

序号	标杆一级流程	标杆二级流程	标杆三级流程	标杆四级流程	组织对应流程名
1	IT运维管理流程	事件管理流程	事件处理流程	网络故障处理流程	故障处理流程

（三）基于流程文件的现状流程盘点

组织流程规划执行负责人可以安排各部门收集汇总本部门相关的流程文件，包括：流程说明文件、管理规定、操作指导书/表格/模板、质量手册、IT系统操作说明等。

完成现有流程文件收集之后，要求各部门完成本部门归口管理的流程文件中流程的盘点，通常在相应的流程文件里有流程图或流程操作过程的描述。对于IT系统可以由交IT部门统一盘点IT系统中的流程。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料