流程管理作为一种技术，在全球范围内尚未达到成熟阶段。在国内，由于学派间的争论，理论观点纷繁复杂。同时，理论研究者往往缺乏对企业实际运作的深入了解，而实际工作者又难以抽身深入研究流程管理的理论体系，这导致了流程管理实践在全球范围内的高失败率。

根据迈克尔·哈默教授1995年的统计，失败率高达70%；海尔集团首席执行官张瑞敏在2011年沃顿商学院的演讲中指出，中国流程管理再造的成功率仅为3%。这表明，能够将流程管理理论有效应用于实践的个体极为稀缺。

然而，少数成功实施流程再造的企业，如美国的福特、IBM，日本的松下、丰田，以及中国的海尔、华为等，通过流程再造为IT组织/部门带来了显著的变革，这激发了众多IT组织/部门对流程重组或流程优化的追求。流程管理的有效实施能够为IT组织/部门带来重大变革，这一点似乎已成为共识。问题的核心在于如何将流程管理的理论、技术与特定IT组织/部门的实际状况有效融合，这已成为企业面临的一大挑战。

如果IT组织/部门因市场竞争压力和加强基础管理的需求，已经决定进行流程重组或流程优化，但内部缺乏精通流程管理理论和技术的专业人才，那么聘请合格的流程管理咨询师将是一个明智的决策。

咨询顾问在IT组织/部门流程管理实施过程中至少可以发挥以下作用：

• 传授流程管理的理论和技术，甚至协助IT组织/部门进行流程管理作用和意义的宣传教育；
  
  

• 辅助IT组织/部门成立流程管理项目实施领导小组，并担任专家副组长，进行IT组织/部门管理现状的诊断，起草流程管理项目实施方案草案，协助确定项目推进计划，提供实施流程管理的工具并指导使用；
  
  

• 帮助IT组织/部门培训流程管理的核心团队，指导项目小组成员进行流程梳理、分析、优化和设计，引导他们将流程管理的理论技术与IT组织/部门的实际状况相结合，创新性地构建本IT组织/部门的流程管理体系；
  

• 客观公正地指出IT组织/部门现行管理的不足之处，介绍或引入最新的管理理念和方法，提供切实可行的指导与服务；
  
  

• 与IT组织/部门负责人共同审核IT组织/部门员工制作的流程图和流程说明文件，解答各级人员的疑问和质询；
  
  

• 协助IT组织/部门全面推行流程管理体系的试运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责。
  
  

一个合格的咨询顾问及其提供的咨询服务是IT组织/部门流程管理能否顺利进行的关键因素，但并非决定性因素。决定性作用在于IT组织/部门全体成员的共同努力。因此，在IT组织/部门流程管理实施过程中，双方都应明确各自的角色。

IT组织/部门人员不应过度依赖咨询师，而应在掌握流程管理的理论、技术与方法后，进行自主思考、分析和设计，至少在提出初步方案后与咨询顾问进行讨论和交流。咨询顾问也应以对企业高度负责的态度，耐心细致地提供指导，但切忌越俎代庖，更不应提供模板供IT组织/部门人员直接套用。

咨询顾问与企业员工之间的关系类似于教练与球员的关系，教练可以提供技术方法，但不能代替球员上场比赛，比赛的胜利最终还是取决于球员团队的共同努力。

一套成功的流程管理体系必须是该IT组织/部门独有的，并且与该IT组织/部门的实际状况紧密相连，运行起来应当比原有的运作方式更为简洁、高效。否则，它只能归入失败的行列。

咨询顾问并非企业流程管理成败的决定性因素，但IT组织/部门选择何种咨询顾问却是关键。参考《数字化IT运维管理体系建设指南》等相关书籍资料。

流程管理作为一种技术，在全球范围内尚未达到成熟阶段。在国内，由于学派间的争论，理论观点纷繁复杂。同时，理论研究者往往缺乏对企业实际运作的深入了解，而实际工作者又难以抽身深入研究流程管理的理论体系，这导致了流程管理实践在全球范围内的高失败率。

根据迈克尔·哈默教授1995年的统计，失败率高达70%；海尔集团首席执行官张瑞敏在2011年沃顿商学院的演讲中指出，中国流程管理再造的成功率仅为3%。这表明，能够将流程管理理论有效应用于实践的个体极为稀缺。

然而，少数成功实施流程再造的企业，如美国的福特、IBM，日本的松下、丰田，以及中国的海尔、华为等，通过流程再造为IT组织/部门带来了显著的变革，这激发了众多IT组织/部门对流程重组或流程优化的追求。流程管理的有效实施能够为IT组织/部门带来重大变革，这一点似乎已成为共识。问题的核心在于如何将流程管理的理论、技术与特定IT组织/部门的实际状况有效融合，这已成为企业面临的一大挑战。

如果IT组织/部门因市场竞争压力和加强基础管理的需求，已经决定进行流程重组或流程优化，但内部缺乏精通流程管理理论和技术的专业人才，那么聘请合格的流程管理咨询师将是一个明智的决策。

咨询顾问在IT组织/部门流程管理实施过程中至少可以发挥以下作用：

• 传授流程管理的理论和技术，甚至协助IT组织/部门进行流程管理作用和意义的宣传教育；
  
  

• 辅助IT组织/部门成立流程管理项目实施领导小组，并担任专家副组长，进行IT组织/部门管理现状的诊断，起草流程管理项目实施方案草案，协助确定项目推进计划，提供实施流程管理的工具并指导使用；
  
  

• 帮助IT组织/部门培训流程管理的核心团队，指导项目小组成员进行流程梳理、分析、优化和设计，引导他们将流程管理的理论技术与IT组织/部门的实际状况相结合，创新性地构建本IT组织/部门的流程管理体系；
  

• 客观公正地指出IT组织/部门现行管理的不足之处，介绍或引入最新的管理理念和方法，提供切实可行的指导与服务；
  
  

• 与IT组织/部门负责人共同审核IT组织/部门员工制作的流程图和流程说明文件，解答各级人员的疑问和质询；
  
  

• 协助IT组织/部门全面推行流程管理体系的试运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责。
  
  

一个合格的咨询顾问及其提供的咨询服务是IT组织/部门流程管理能否顺利进行的关键因素，但并非决定性因素。决定性作用在于IT组织/部门全体成员的共同努力。因此，在IT组织/部门流程管理实施过程中，双方都应明确各自的角色。

IT组织/部门人员不应过度依赖咨询师，而应在掌握流程管理的理论、技术与方法后，进行自主思考、分析和设计，至少在提出初步方案后与咨询顾问进行讨论和交流。咨询顾问也应以对企业高度负责的态度，耐心细致地提供指导，但切忌越俎代庖，更不应提供模板供IT组织/部门人员直接套用。

咨询顾问与企业员工之间的关系类似于教练与球员的关系，教练可以提供技术方法，但不能代替球员上场比赛，比赛的胜利最终还是取决于球员团队的共同努力。

一套成功的流程管理体系必须是该IT组织/部门独有的，并且与该IT组织/部门的实际状况紧密相连，运行起来应当比原有的运作方式更为简洁、高效。否则，它只能归入失败的行列。

咨询顾问并非企业流程管理成败的决定性因素，但IT组织/部门选择何种咨询顾问却是关键。参考《数字化IT运维管理体系建设指南》等相关书籍资料。