| 第一步：评审外包可行性 |
| 评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签定的合同条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。评审是决定是否外包以及如何外包的基础。评审工作一般由市场、采购、设计、生产和品质等部门的专家约6-15人组成的评审小组来完成。评审不仅仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可操作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。 |
| 尤其要关注新产品的评审。可行时应该邀请多个潜在合同制造商代表参与讨论。三种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行设计和制造;二是自已完成设计后委任合同制造厂家;三是根据与需方达成的验收标准，全过程外包。至于采用那种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付能力。在现代商业社会，产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。因此，第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，控制了上游资源，又利用了老企业制程工艺成熟的长处，而且资金占用率也比较低。 |
| 第二步：合同制造商评估 |
| 合同制造商是外包的载体。合同制造商评估是外包管理中最关键的一个环节。评估通常由工厂评审制造能力评审和样品认证三部分组成。 |
| 工厂审核是对潜在合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。潜在合同制造商指有合作意向和具备一定供应能力的生产厂家。审核工作一般由采购部组织品质管理及工程等部门的专家共3-4人组成。审核的依据是本公司的管理要求。审核的主要内容包括：品质管理体系、环境与安全体系、工序控制、生产计划系统、员工士气及教育培训等。审核结果应形成书面报告，作为是否继续制造能力评审的依据。 |
| 评估的另一环节是制造能力评审。这一项很重要，但却往往被大多数厂家忽略。实际上外包中的合同制造商相当于供方制造车间的角色。制造能力评审从本质上讲，就是将上一步有关外包产品的评审结果，如设计要求、关键工序要求、关键材料要求、验收标准、交付条约等，与合同制造商方面的相关人员进行讨论，以确保合同制造商完全满足合同要求。如达不到要求，可考虑在不影响产品性能的基础上，适当放宽公差或其它加工/制造条件。评审结果应形成文件，注明全过程质量控制措施、质控文件的编号、关键参数测量方法及所使用仪器仪表名称等。 |
| 合同制造商评估的最后一个环节是样品认证。当然，这里的样品也可能仅是类比产品而已，但它至少是合同制造商生产能力的一个缩影。这里有两点值得注意：第一，合同制造商在提交样品的同时应附带自己检测合格的报告，注明所采用标准的代号，因为对方在检查时要参考或类比合同制造商提交的报告;第二，采购商不应因某个产品或某个产品的某项性能不合格而就此淘汰该合同制造商，而应让其重新调试或重新送样，直到所有项目全部合格为止。 |
| 第三步：跟进管理 |
| 选定合同制造商以后，要在外包过程中进行跟进。跟进即对当前合同制造商供应质量的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，并形成文件归档，然后定期反馈给合同制造商，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查、检验、品质保证体系审核等。 |
| 由于外包物品直接面向需方，检查就显得特别重要。检查不仅仅局限于最终产品，而应涉及来料、工序和一切可能影响产品性能的环节。“在合同制造商制造车间所做的一切检查活动既不能减轻其提供合格品的责任，也不排除以后的拒收”。 |
转播
分享
淘帖
()
