完成了激励员工、赋能团队两步后，团队成员能够自动自发地进行自组织工作。但是如果没有统一的目标，大家力气不往一处使也不行。如图10-7所示的团队自治与统一目标之间的关系，如果团队目标不统一会产生很大的问题。

图10-7团队自治与统一目标的关系

资料来源：享里克·克里伯格的博客

• 第一象限：领导设定了目标，又规定了怎么执行。在这种情况下，团队自组织的权力被剥夺。虽然目标统一，但是实现目标的方法未必是最好的方法，因为团队的工作状态是被动地执行领导的指令。
• 第二象限：领导设定了目标，让团队决定怎么实现目标。在这种情况下，团队能够群策群力找到最好的方法，自动自发地实现目标。
• 第三象限：领导没有设定目标，却对团队如何做事做了规定。在这种情况下，团队只能听从领导指挥，但是不知道为什么要做这些事情，其意义是什么。这样的团队是最不开心的。实际上没有人在真正领导这个团队。
• 第四象限：领导自己有目标，但是没有和团队有效地沟通目标，也没有制定规则来约束团队该如何做。在这种情况下，每个人都在为自己所理解的目标而努力，但是均徒劳无功，因为大家各自努力的方向不一样。
  

因此，领导者需要统一组织的目标，这个目标需要具备以下特点。

1.要有高度

企业的目标要高于任何一个部门的目标，一个部门的目标要高于任何子部门的目标，而一个团队的目标要高于团队里任何个人的目标。企业能做到这一点的关键是，要以客户为中心设立目标，而不是以自己为中心设立目标。以客户为中心的目标会牵引整个组织将注意力转向外部，胜过将注意力放在内部的优化，以及部门之间、团队之间的利益争夺上。即使是组织内部需要优化，也是从外部目标分解而来。

2.要足够远大

企业目标不应是短期内很容易实现的目标，而应是足够远大的目标，这样才可以激发团队的斗志。

3.要现实

企业目标要足够远大，但不能大得上了天，要让团队有信心实现，否则就成了摆设。使企业目标既远大又能够让团队有信心实现的办法是设计一个实现目标的路线图。比如：“我们的目标是3年内在同类产品中实现用户量第一。为了达到这个目标，我们计划第一年达到用户量过百万，第二年突破3000万，第三年破亿。”

企业在设立目标时要注意以下几个问题。

• 不要设立太多目标。企业可以采用“1个愿景+3个目标”的结构，即设立1个伟大的愿景，以及为了实现这个愿景，需要实现的3个量化目标。
• 不要用目标恐吓团队。有些领导者试图用恐吓团队的方法来打造高效的执行力，号称“达不到目标你们就要降职、降薪失去工作等”。如果企业让团队担惊受怕地工作，就会迫使团队将注意力转向对自己的工作的担忧上，而不是琢磨如何把工作做得更好。因此切记，不要让团队在担惊受怕中工作。现在人们不缺工作机会，恐吓团队只会促使团队成员离开这个集体。
• 不要频繁更换目标。有些领导者想法多，今天要求团队达到一个伟大的目标，过了一段时间，又提出一个新的目标，团队无奈地跟着领导者一会跑到东，一会又跑到西。如果领导者的目标更换频繁，说明企业愿景不清晰。领导者应该重新思考：我们到底要成为什么样的组织？
  

完成了激励员工、赋能团队两步后，团队成员能够自动自发地进行自组织工作。但是如果没有统一的目标，大家力气不往一处使也不行。如图10-7所示的团队自治与统一目标之间的关系，如果团队目标不统一会产生很大的问题。

图10-7团队自治与统一目标的关系

资料来源：享里克·克里伯格的博客

• 第一象限：领导设定了目标，又规定了怎么执行。在这种情况下，团队自组织的权力被剥夺。虽然目标统一，但是实现目标的方法未必是最好的方法，因为团队的工作状态是被动地执行领导的指令。
• 第二象限：领导设定了目标，让团队决定怎么实现目标。在这种情况下，团队能够群策群力找到最好的方法，自动自发地实现目标。
• 第三象限：领导没有设定目标，却对团队如何做事做了规定。在这种情况下，团队只能听从领导指挥，但是不知道为什么要做这些事情，其意义是什么。这样的团队是最不开心的。实际上没有人在真正领导这个团队。
• 第四象限：领导自己有目标，但是没有和团队有效地沟通目标，也没有制定规则来约束团队该如何做。在这种情况下，每个人都在为自己所理解的目标而努力，但是均徒劳无功，因为大家各自努力的方向不一样。
  

因此，领导者需要统一组织的目标，这个目标需要具备以下特点。

1.要有高度

企业的目标要高于任何一个部门的目标，一个部门的目标要高于任何子部门的目标，而一个团队的目标要高于团队里任何个人的目标。企业能做到这一点的关键是，要以客户为中心设立目标，而不是以自己为中心设立目标。以客户为中心的目标会牵引整个组织将注意力转向外部，胜过将注意力放在内部的优化，以及部门之间、团队之间的利益争夺上。即使是组织内部需要优化，也是从外部目标分解而来。

2.要足够远大

企业目标不应是短期内很容易实现的目标，而应是足够远大的目标，这样才可以激发团队的斗志。

3.要现实

企业目标要足够远大，但不能大得上了天，要让团队有信心实现，否则就成了摆设。使企业目标既远大又能够让团队有信心实现的办法是设计一个实现目标的路线图。比如：“我们的目标是3年内在同类产品中实现用户量第一。为了达到这个目标，我们计划第一年达到用户量过百万，第二年突破3000万，第三年破亿。”

企业在设立目标时要注意以下几个问题。

• 不要设立太多目标。企业可以采用“1个愿景+3个目标”的结构，即设立1个伟大的愿景，以及为了实现这个愿景，需要实现的3个量化目标。
• 不要用目标恐吓团队。有些领导者试图用恐吓团队的方法来打造高效的执行力，号称“达不到目标你们就要降职、降薪失去工作等”。如果企业让团队担惊受怕地工作，就会迫使团队将注意力转向对自己的工作的担忧上，而不是琢磨如何把工作做得更好。因此切记，不要让团队在担惊受怕中工作。现在人们不缺工作机会，恐吓团队只会促使团队成员离开这个集体。
• 不要频繁更换目标。有些领导者想法多，今天要求团队达到一个伟大的目标，过了一段时间，又提出一个新的目标，团队无奈地跟着领导者一会跑到东，一会又跑到西。如果领导者的目标更换频繁，说明企业愿景不清晰。领导者应该重新思考：我们到底要成为什么样的组织？