Scrum的工作单位是时间箱固定的迭代周期，即对每个迭代周期都有明确的交付目标和需求范围，Sprint结束时要交付一个产品增量。固定时长的迭代是应用Scrum的前提。团队可以自己选择迭代长度，但一般都会在一定时间内让迭代长度固定不变，继而形成固定节奏。 看板方法的工作单位是一个一个工作项，工作项 ...

从组织变革的角度来看，若企业采用Scrum方法，则需要拆分组织，成立跨职能小团队，任命新的角色。比如，原来做一个产品需求需要多个部门进行对接，包括产品部门、设计部门、开发部门、测试部门、运维部门。 ScrumGuide对跨职能团队的定义是，“拥有完成工作所需要的全部技能，不需要依赖团队以外的人 ...

我认为从宏观层面来看，Scrum和看板的区别如下（如图5-2所示）。 图5-2Scrum方法与看板方法

此外，看板也是一种尊重现状，从现状开始的增量式、渐进式地改进方法。大卫·J.安德森（DavidJ.Anderson）开辟的看板方法有以下四个原则： [*]从现有的工作方式开始； [*]实施渐进式变革； [*]启动时，尊重现有的角色、职称和工作职责； [*]鼓励各级领导力。 看板方法不是一个预定义的框架， ...

亨里克·克里伯格（HenrikKniberg）从更深层次解析了Scrum的精髓，提出了Scrum本质上有三个拆分和两个优化（如图5-1所示）。 图5-1Scrum的精髓 资料来源：亨里克·克里伯格在东欧敏捷大会的演讲《敏捷的精髓》（TheessenceofAgile），2010年10月 1.Scrum的三个拆分 [*]拆分组织：把组织拆分成 ...

《Scrum指南》（ScrumGuide）[对Scrum的定义是：Scrum是一个框架，在这个框架中人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。该定义同时强调，Scrum不是开发产品的一种流程或一项技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种流程和技术。 ScrumGuide定义了三个 ...

在敏捷项目失败原因的调研统计中，失败原因占首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。因此，将敏捷融入企业文化是确保敏捷转型成功的关键。 我在前面介绍过，协作型和培养型的组织与敏捷文化更契合。在这样的组织里，你可能会明显地感觉敏捷开展得相对容易些，在与文化的融合上所做的努力也相对少一 ...

已经在试点中初见效果的团队或组织不应满足现状，而要设立新的目标，深入实践。 很多试点初见成效的团队或组织，经常产生自满情绪，觉得“我已经敏捷了，没啥可做的了”。这样的想法会导致团队改造升级的停滞。 即使组织从团队级敏捷发展到了产品级敏捷甚至企业级敏捷，但每一个敏捷团队仍旧是组织敏 ...