很多企业管理层乐观地以为，随着敏捷转型的深入，转型对企业产生的绩效会自然地提升。但遗憾的是，这只是管理层的一厢情愿，实际情况往往不是这样。根据变革J曲线（如图4-3所示），引入新思想、新方法后，企业需要学习和试验，在这一过程中，人们会产生困惑，在新的战略下一头雾水，不太清楚该如何开展 ...

敏捷实践社区是以敏捷实践为单位构成的虚拟组织，比如ScrumIT运维管理社区、持续交付俱乐部、测试自动化社群等。敏捷社区是由企业员工自愿组织的兴趣社团，本着交流敏捷实践、提升企业的敏捷能力为目的。敏捷实践社区的组建是敏捷转型委员会Backlog中的一项，可以由企业员工自己主动认领（但不应该由领 ...

问：敏捷转型是自上而下地命令执行，还是自下而上地自组织、自发展呢？ 答：敏捷涉及所有人，如果没有得到广泛的支持，单靠自上而下地沟通愿景、发号施令、监督控制，大规模的转型不可能发生。相反，如果纯粹地自下而上，让员工自组织开展敏捷活动，没有系统化地设计和引导，企业也必然走不长远。 转 ...

1.表述要简单 敏捷转型委员会在沟通愿景时，不宜用太多敏捷专业术语，因为我们的沟通对象还不懂敏捷。我们可以用贴近自身业务的场景语言来解释为什么要做敏捷，未来的方向是什么，等等。 企业C的业务线总裁李总在第一次动员会上这样解释我们为什么要转型：“我不是很懂敏捷，但是我知道这是一个必 ...

敏捷转型委员会成立后，需要决议如何对组织内的管理层和全体员工沟通敏捷转型这个决定，以及转型的愿景。有的企业采取召开敏捷启动会的方式告知全员，自此敏捷转型正式拉开序幕。当然，有很多企业不喜欢让大家知道变革即将来临，希望在试点后看效果再决定是否正式开展。如果试点失败了，就当一切没有发 ...

那么敏捷转型的愿景该如何制定呢？不论是做什么变革，有效的愿景都符合以下几个特点。 [*]可想象的：描述了未来是什么样的美好画面。 [*]值得做的：以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求。 [*]可行的：现实的、可实现的目标。 [*]聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用。 [* ...

敏捷转型的发起人需要向企业的管理层以及企业的每一个员工清晰地描绘出开展敏捷转型的愿景是什么，即为什么要搞敏捷，通过敏捷，未来想达到什么样的状态。 任其自由发展 绝大多数企业并没有明确的愿景，而是摸着石头过河，走一步看一步。在一个试点团队也许可以这样自由探索，但是对整个组织的转型来 ...

敏捷转型委员会维护组织转型的Backlog，并定期会晤，跟踪Backlog的进展。Backlog内容范围不受限制，凡是与转型有关的一切事情都可以列出，由转型委员会排优先级。 表4-1是某企业在启动敏捷转型后列出的Backlog的部分内容。 表4-1转型委员会Backlog示例 敏捷转型委员会也需要像一个敏捷团队一样迭 ...