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案例研究
曹红丽
2006年10月的一天，整个东风汽车有限公司（以下简称“东风有限”）的信息系统（IS）总部的所有IT人员都在紧张、小心翼翼的忙碌之中，他们要完成一项艰巨的任务——把公司整个数据中心从十堰搬到武汉。数据中心对于东风有限而言，就相当于神经中枢，公司所有的销售信息、客户信息、财务信息等都存在数据中心，一旦它遭到灾难停止服务，将引起业务停顿、客户流失、营业额损失。
为了保证搬迁过程顺利进行，他们事先做了充分的准备，并留出了充足的时间。但事出意外，突然间，数据中心整个系统宕机了。数据中心搬迁就意味着业务要暂时停下来，因此，搬迁对于时间的要求是非常严格的，绝对不能延时。大家焦急地查找原因，最后发现是由于一个工作人员在未经允许的情况下进行了一个系统升级，结果导致宕机。经过紧张的抢救和恢复，48小时后，系统恢复正常运。
回想着触目惊心的一幕，东风有限IS部信息系统运行部高炳良部长颇为感慨：“如果是现在，就绝对不会有类似的事情发生，因为我们有了ITIL做保障。按照IT服务管理的流程，任何技术人员，哪怕你是专家，在对IT系统进行任何动作之前，都必须上报，经过审批后，才能执行。”
提起东风有限实施IT服务管理项目的缘由，还得从头说起。
IT部门费力不讨好
2003年，中村克己，这位东风有限首任总裁兼CEO，用“2的3次方”给公司制定了第一个目标：到2007年，实现公司的汽车销量是2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10%；两个合作伙伴（原东风汽车公司和日产汽车公司）高度融合。
为了达到这个大胆的目标，必须实现生产管理集中、财务数据透明。为此，东风有限实施的第一个改革项目，就是以IT规范运营为核心、旨在优化企业神经系统的“领航计划”。
东风有限信息系统总部与相关业务部门共同规划和开发了大量的信息系统，覆盖了公司财务、研发、生产制造、物流、销售及售后服务全价值链。这些IT系统的上线，在某种程度上使从中央特大型国有企业脱胎而来的东风有限，实现了在基础管理上具备与国际企业竞争的基本条件。
然而大家不愿意看到的问题也随之出现：日渐庞杂的系统不仅未能消除公司内部管理上存在的疏漏，反倒使IT部门的工作变得繁重起来。东风有限信息系统总部总部长龟山满坦言：“我们的业务系统，都是针对业务的一些零星需求个别对应的，系统建立得比较仓促，而且因为我们公司本来就是在乘用车、重型卡车、轻型卡车等方面都有业务，公司形态非常复杂，所以导致我们的系统也非常复杂。”
随着东风有限信息化的发展，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖程度越来越大，他们需要IT来支持处理大量的业务数据和交。然而，由于公司缺少对IT系统的有效管理，员工们在面对时而发生的IT故障和问题时变得越来越沮丧：他们不知道向谁寻求帮助，在四处求救时浪费了大量的宝贵时间；另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个现成的经验和知识帮他们直接解决，使得IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。
对于IT员工而言，日子也不好过。他们成了“救火队员”，随时被业务部门同事叫去解决问题。然而，IT部门的员工们只能手忙脚乱地应对问题的发生，却不能系统有效地预测和控制局势。IT部门辛辛苦苦干了活，却遭抱怨，被认为是花了钱办不好事。
龟山满感到自己身上的压力越来越大，如何更好地实现IT的价值成了摆在他面前的一个重要课题。
前期咨询和评估很重要
一次偶然的机会，信息系统运行部部长高炳良接触到了ITIL，他立刻意识到ITIL对于东风有限来说是多么的必要，他上报龟山满，得到大力的支持和认同。2004年开始，东风有限就开始投入人力和资源筹划IT服务管理这个项目。但如何让ITIL在东风有限真正落地呢？
当时呈现在东风有限面前的问题，就是ITIL作为IT管理业界的最佳实践，是很好的参照和依据，但ITIL仍然缺乏实施细节，无法具体指导东风有限一步步地进行改善。同时，东风有限拥有自己的特点，例如地域跨度广，包含十堰、襄樊、花都和武汉，各个地域有各自不同的情况和工作方式。因此，如何让ITIL能够贴合东风有限的实际情况，如何让东风有限平滑地改变现有工作习惯，成为信息系统总部在准备和实施这个项目时所面临的最大挑战。
经过反复衡量，东风有限选择了长期合作伙伴IBM共同进行此项目，采用了先进的ESM（EnterpriseSystemManagement）生命周期方法论。俗话说，不打没有准备的仗。为确保最终的流程切实满足东风有限的管理要求，双方进行了长达四个月的前期咨询，对整个现状进行了评估，通过数据收集和分析、客户访谈、主要领导访谈、初步评估、问题和差距分析、撰写评估及顾问报告等一系列过程，整合出IT服务管理项目的具体实施策略和规划。龟山满介绍，之所以在前期花这么大的力气去评估和咨询，就是为了使这个项目能够切合东风有限的实际需求，也规避在实施过程中遇到的风险。
东风有限IT服务管理项目从2005年11月份启动一直到2006年12月份上线，整整花了一年的时间，目前已经取得了阶段性成效：首先实现了全公司运维管理流程的标准化，以前各地有各地的流程和习惯，现在已经统一到一个流程上了。第二，实现了运维管理系统化、可视化，也就是现在的运维过程是可以跟踪的。第三，建立知识库，实现知识共享。第四，实现了人员评价的标准化，现在对人员服务质量的评价，完全是基于ITIL数据的计算结果。
“以前，我们只有当业务人员通知我们以后才会知道出现了技术故障，现在监控工具已经导入了我们的服务器、网络以及电脑，在系统出现问题之前就能够找到问题所在。”龟山满介绍，“我们的网络故障，在之前可能要80多分钟才能排除。上了这个系统以后，我们的处理时间降了一半。电脑方面的平均故障处理时间也降了20%左右。”
洗脑式培训
IT服务管理通常由三部分组成：人、技术、程序，如果参与IT服务管理的人看不到流程和工具的价值，并且不愿意使用它们，再好的流程和工具也没用。那么，东风有限是如何解决“人”的问题的呢？
对此，高炳良也颇有感触：“实行这样的软管理项目是非常困难的。实际上人的因素是最主要的因素，尤其是在东风有限这样多种文化结合的公司。比如说我们在十堰、襄樊、花都和武汉都有机构，四个地方完全是不同的文化，所以实施起来非常复杂。当初IBM在制订这个项目规划的时候，把人员的培训作为一项非常重要的事情来做。再有，我们把人与人相互之间的理解作为一项非常重要的事情来处理。实际上这个项目是规范人的行为，即你必须按照相应的规范做事情。
对于IT人员而言，你再有水平，再有技术，也必须按照流程来做。对于业务部门而言，你的电脑出现故障，必须打电话到服务中心。对用户来说这是习惯的变更，对工程师来说也是习惯的变更，这种变更是非常困难的。这就是为什么我们从2006年底上项目，一直磨合到现在，还是有很多的问题，需要我们持续改进。”
东风有限为了解决人的问题，对员工进行了长时间的洗脑式培训。IT服务管理项目参与者多，范围广，所以经常会出现一些问题，大家理解上不一致，信息沟通不畅。为此，东风有限就把一周例会改成了每天早上都开会，并通过电话、MSN反复沟通、交流，总之有什么问题解决什么问题，不把问题留到第二天。
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