中小企业如何用好空降管理者

作者：朱国成

　　什么都好就不请你来了

　　有这个一个真实的情境，在一家公司的管理层会议上，在讨论公司销售情况的时候，那位空降的销售总监提出目前工作面临的种种困难，尤其是各个方面无法提供有力的支持和协作；这家公司的董事长当即反应出来的一句话是，如果什么都好就不请你来了？

　　这句话也对、也不对。对就对在这位董事长非常坦诚，这位老板承认了公司现在并非什么都好，并且采取了具体的措施，请来一位空降兵来改善目前的状况；但是反过来，这句话的弦外之音大有点不一样的意味：公司的现状就是这样，请你来了就要结果，别跟我谈条件、更不要屙不出屎来赖茅坑。前半部分是积极的方面，而后半部分则需要仔细的分析。

　　具体来说，这弦外之音颇有一些适者生存、成王败寇的意味，而空降兵的适应性、或者反过来来说叫做水土不服，是外部引进人才中非常关键的一个问题。中小企业在快速发展过程中，必然要引进一批外部管理者——当然企业自身培养的管理者也是非常必要的，两者并不矛盾。我这里想讨论的是如何用好空降管理者。

　　适应性本身就是个矛盾体

　　在很多时候，空降兵的适应性是更多被提到的一个问题，即一个空降兵应当具有适应性，能够在新的环境下（行业产业、经营管理模式、发展阶段、管理者风格及企业文化差异等）快速适应、游刃有余、发挥作用；当然，很多企业在选择管理者的时候就非常注意各方面的匹配，但实际上匹配总是相对的，不可能从一家与自己一摸一样的企业找来一位高水平的管理者。

　　打住，到此为止吧，一摸一样还有什么意思呢？实际上大多数中小企业在从外部招募管理者的时候，总是希望这些空降兵能够代来更高水平的管理，因此经常要从规模更大、竞争力更强、管理水平更高的企业挖来一位管理者。

　　也就是说，在某种程度上，不是要空降兵们来适应企业，而是要空降兵来改造这个企业；当然必须承认的是，由于管理层级的差异，不同的人的影响和改造的范围、程度不同。

　　过度地强调适应性是有问题的。因此，作为企业经营层，在引进管理者的时候必须将引进的目的想清楚：是按照现有模式执行呢，还是允许其带来一些新东西、在一定程度上改造某个局部呢？这个一个根本问题。不要再过分地强调空降兵的适应性了，一个失败的空降兵绝不是他自身的问题。

　　正如很多企业在引进外部人才的时候，往往希望形成一个鲶鱼效应，让鲶鱼搅动一池毫无生气的沙丁鱼；而如果过度强调适应性，无疑是希望鲶鱼也变成一条死气沉沉的沙丁鱼。

　　如何用好空降管理者

　　用好空降兵，要从以下几个方面入手：

　　1.提供充分信任

　　所谓疑人不用、用人不疑，就是这个道理；用人之前要充分考察，不要让不合适的人随便地占据一个重要岗位；而一旦做出决策，那么就必须充分信任，这是后续所有行为的基础。

　　也有人讲叫做疑人要用、用人要疑，这主要是从加强监控的角度来谈的。新人都是有条件的，监控是必须的。

　　2.确立合理期望

　　对于引进人才，所有各方很容易抱有不切实际的高期望，尤其是对那些具有深厚背景、花费不菲的高级人才。这种期望就足以把这个管理者压死、逼死，因为所有人都时刻把他放在放大镜、显微镜下观察他。

　　还要知道，一位管理者业绩的取得往往是组织系统综合作用的结果，脱离了组织平台一个能人也只能是望洋兴叹、无所作为，尤其是一位中层管理者。

　　3.给予适当宽松的考核期

　　很多企业老板非常心急，急着要业绩。比如我所见过一家浙江民营企业，面临出口不畅、人民币升值、利润空间压缩的问题，聘请一位职业经理人试图转向国内市场；这与企业擅长的制造能力完全不同，需要更多的设计研发能力和市场营销能力。很显然，这种转变是需要时间的。但是这家企业老板要的是速度，很快就丧失了等待的信心。这其中有两者沟通的问题，也有前面合理期望的问题，但给予双方一个合理的考核期是非常必要的。

　　4.给予支持，尤其是初期帮助其协调

　　具体的工作支持是非常必要的，比如在初期帮助其做一些必要的协调，在空降兵和其他管理者之间建立起必要的沟通渠道。这一点，实质是将一位空降兵纳入到你的管理体系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企业都存在着空降兵和初始管理群体的分割和对立，其责任首要的在于一把手。

　　5.主动清除障碍

　　企业引进外部管理者这一行为本身就容易产生出一些障碍，比如企业内可能存在一位落选的候选者，而空降兵和其之间却要搭班子、或者是上下级关系。这种情况是在普遍不过的。作为老板，不要以为只要在企业高层之间达成共识就足够了，和上面列举的这些“利益相关者”沟通也是非常重要的。企业高层应当主动清楚这些潜在障碍，而不要坐视其成为地雷，等着空降兵去触发。

　　6.允许和支持其适度变革

　　空降兵所发起的变革，只要是在可控范围之内，是应当得到允许和支持的。因为，对于一位空降兵而言，发起变革是需要勇气的，也是经过其深思熟虑的。而今所谓的新官上任三把火，更多的新官是以此来要买人心、树立个人威信，真正发起变革的少之又少。正是这个原因，对于空降兵发起的变革，都应当抱有开放的态度，而不要以老观念来轻易扼杀。

　　7.将其能力纳入到企业运营架构之中

　　老板使用空降兵的一个高段位表现，是能够将空降兵纳入其运营架构之中，而只有这样才能真正发挥作用。前面提高促进其与现有管理团队的沟通过，这里强调的则是其在管理管理团队中的合理定位。在管理团队中，除了有业务上的角色，比如是负责技术、主抓销售、还是搞财务；但每个人还有另外一个角色，就是管理团队的人际角色，比如有的人善于提出新思想、有人则善于协调、有人则善于整合资源、有人能够有全局思考能力、企业老板则要有决断力。这位新任管理者除了业务管理角色，他的人际角色为何呢？

　　8.帮助你的管理者成功

　　空降兵的失败就是老板的失败、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任务是帮助你认定的空降兵获得成功。因此，有些企业在尝试失败之后，说出那句“关键人才还是要依靠自身培养”是非常无奈的，无疑，这句话的弦外之音就是老板承认了自己的失败、以及彻底停止尝试。

中小企业如何用好空降管理者

作者：朱国成

　　什么都好就不请你来了

　　有这个一个真实的情境，在一家公司的管理层会议上，在讨论公司销售情况的时候，那位空降的销售总监提出目前工作面临的种种困难，尤其是各个方面无法提供有力的支持和协作；这家公司的董事长当即反应出来的一句话是，如果什么都好就不请你来了？

　　这句话也对、也不对。对就对在这位董事长非常坦诚，这位老板承认了公司现在并非什么都好，并且采取了具体的措施，请来一位空降兵来改善目前的状况；但是反过来，这句话的弦外之音大有点不一样的意味：公司的现状就是这样，请你来了就要结果，别跟我谈条件、更不要屙不出屎来赖茅坑。前半部分是积极的方面，而后半部分则需要仔细的分析。

　　具体来说，这弦外之音颇有一些适者生存、成王败寇的意味，而空降兵的适应性、或者反过来来说叫做水土不服，是外部引进人才中非常关键的一个问题。中小企业在快速发展过程中，必然要引进一批外部管理者——当然企业自身培养的管理者也是非常必要的，两者并不矛盾。我这里想讨论的是如何用好空降管理者。

　　适应性本身就是个矛盾体

　　在很多时候，空降兵的适应性是更多被提到的一个问题，即一个空降兵应当具有适应性，能够在新的环境下（行业产业、经营管理模式、发展阶段、管理者风格及企业文化差异等）快速适应、游刃有余、发挥作用；当然，很多企业在选择管理者的时候就非常注意各方面的匹配，但实际上匹配总是相对的，不可能从一家与自己一摸一样的企业找来一位高水平的管理者。

　　打住，到此为止吧，一摸一样还有什么意思呢？实际上大多数中小企业在从外部招募管理者的时候，总是希望这些空降兵能够代来更高水平的管理，因此经常要从规模更大、竞争力更强、管理水平更高的企业挖来一位管理者。

　　也就是说，在某种程度上，不是要空降兵们来适应企业，而是要空降兵来改造这个企业；当然必须承认的是，由于管理层级的差异，不同的人的影响和改造的范围、程度不同。

　　过度地强调适应性是有问题的。因此，作为企业经营层，在引进管理者的时候必须将引进的目的想清楚：是按照现有模式执行呢，还是允许其带来一些新东西、在一定程度上改造某个局部呢？这个一个根本问题。不要再过分地强调空降兵的适应性了，一个失败的空降兵绝不是他自身的问题。

　　正如很多企业在引进外部人才的时候，往往希望形成一个鲶鱼效应，让鲶鱼搅动一池毫无生气的沙丁鱼；而如果过度强调适应性，无疑是希望鲶鱼也变成一条死气沉沉的沙丁鱼。

　　如何用好空降管理者

　　用好空降兵，要从以下几个方面入手：

　　1.提供充分信任

　　所谓疑人不用、用人不疑，就是这个道理；用人之前要充分考察，不要让不合适的人随便地占据一个重要岗位；而一旦做出决策，那么就必须充分信任，这是后续所有行为的基础。

　　也有人讲叫做疑人要用、用人要疑，这主要是从加强监控的角度来谈的。新人都是有条件的，监控是必须的。

　　2.确立合理期望

　　对于引进人才，所有各方很容易抱有不切实际的高期望，尤其是对那些具有深厚背景、花费不菲的高级人才。这种期望就足以把这个管理者压死、逼死，因为所有人都时刻把他放在放大镜、显微镜下观察他。

　　还要知道，一位管理者业绩的取得往往是组织系统综合作用的结果，脱离了组织平台一个能人也只能是望洋兴叹、无所作为，尤其是一位中层管理者。

　　3.给予适当宽松的考核期

　　很多企业老板非常心急，急着要业绩。比如我所见过一家浙江民营企业，面临出口不畅、人民币升值、利润空间压缩的问题，聘请一位职业经理人试图转向国内市场；这与企业擅长的制造能力完全不同，需要更多的设计研发能力和市场营销能力。很显然，这种转变是需要时间的。但是这家企业老板要的是速度，很快就丧失了等待的信心。这其中有两者沟通的问题，也有前面合理期望的问题，但给予双方一个合理的考核期是非常必要的。

　　4.给予支持，尤其是初期帮助其协调

　　具体的工作支持是非常必要的，比如在初期帮助其做一些必要的协调，在空降兵和其他管理者之间建立起必要的沟通渠道。这一点，实质是将一位空降兵纳入到你的管理体系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企业都存在着空降兵和初始管理群体的分割和对立，其责任首要的在于一把手。

　　5.主动清除障碍

　　企业引进外部管理者这一行为本身就容易产生出一些障碍，比如企业内可能存在一位落选的候选者，而空降兵和其之间却要搭班子、或者是上下级关系。这种情况是在普遍不过的。作为老板，不要以为只要在企业高层之间达成共识就足够了，和上面列举的这些“利益相关者”沟通也是非常重要的。企业高层应当主动清楚这些潜在障碍，而不要坐视其成为地雷，等着空降兵去触发。

　　6.允许和支持其适度变革

　　空降兵所发起的变革，只要是在可控范围之内，是应当得到允许和支持的。因为，对于一位空降兵而言，发起变革是需要勇气的，也是经过其深思熟虑的。而今所谓的新官上任三把火，更多的新官是以此来要买人心、树立个人威信，真正发起变革的少之又少。正是这个原因，对于空降兵发起的变革，都应当抱有开放的态度，而不要以老观念来轻易扼杀。

　　7.将其能力纳入到企业运营架构之中

　　老板使用空降兵的一个高段位表现，是能够将空降兵纳入其运营架构之中，而只有这样才能真正发挥作用。前面提高促进其与现有管理团队的沟通过，这里强调的则是其在管理管理团队中的合理定位。在管理团队中，除了有业务上的角色，比如是负责技术、主抓销售、还是搞财务；但每个人还有另外一个角色，就是管理团队的人际角色，比如有的人善于提出新思想、有人则善于协调、有人则善于整合资源、有人能够有全局思考能力、企业老板则要有决断力。这位新任管理者除了业务管理角色，他的人际角色为何呢？

　　8.帮助你的管理者成功

　　空降兵的失败就是老板的失败、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任务是帮助你认定的空降兵获得成功。因此，有些企业在尝试失败之后，说出那句“关键人才还是要依靠自身培养”是非常无奈的，无疑，这句话的弦外之音就是老板承认了自己的失败、以及彻底停止尝试。