PMO，即项目管理办公室，是项目型企业中管理和协调项目的机构。我国目前的软件企业，以 业居多，而这些企业中，又以项目型企业居多。这些企业，是最需要提高项目管理水平的，而往往这类型的企业，又是最缺乏项目管理的。
　　我所说的 业，是指50人以上，300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言，大部分企业的组织结构是以下两种：
　　第一种，以职能划分，按照职能分为市场部、研发部、技术部等。
　　第二种，按行业划分，按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。
　　以我所在的公司为例，我所在公司有员工160人左右，主营业务是系统集成及软件开发，算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时候，公司采取的是第一种组织架构模式，在项目管理上，发现了许多问题，集中表现在以下几方面：
　　1、无人负责
　　当市场部发现销售机会后，往往由技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流，参与招标等工作，在这一阶段，项目经理实际是由市场人员担任的，而由于市场人员往往对技术不很精通，有时对技术人员难与沟通和管理，经常为此而丢单。出了问题后，大家互相推，谁也不愿负责任。
　　合同签订后，市场人员将该项目交给技术人员，又去做下一个项目，在这时，项目经理实际是由技术人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技术人员，很多问题很难与客户交流，当需要市场人员协助解决某些问题时，技术人员由于不产生直接利润，在企业中相对低位较低，市场人员会将责任全部推到技术部门，而技术部门往往心里不服。在软件项目上尤其明显，软件项目工期常常滞后，导致用户不满，而市场人员由于拿下了单子，奖金照拿，技术人员只能把责任扛下来。
　　2、内部协调困难
　　某些项目需要几个部门的合作，比如市场部门，软件部门，硬件部门，等。这时，往往是参与这个项目的人谁的职位高，资历深，谁说了算，比如某个项目硬件部门的经理参与了，项目往往是他说了算。市场人员有时想把相关技术人员叫到一起开个会都非常困难。
　　3、对外混乱
　　在写方案，提交文档时，没有统一的标准。而客户出了问题，也搞不清楚应该找谁，好像谁都负责，又好像谁都不负责。
　　公司发现种种问题后，随着业务的扩展，组织机构改为了第二种模式，这种模式下，内部协调相对简单，都是各事业部内部协调。但这种模式下，实际担任项目经理的是市场人员，技术人员低位仍然较低。各个技术人员分散到了各部门，资源难以统一使用，导致整体技术水平下降，当需要从其他事业部调用人员时，简直难于上青天。一般没有总经理亲自出面，是解决不了问题的。
　　我想，这不但是我们企业中常见的问题，恐怕很多中小企业都有类似的问题，那么，出现问题的核心在哪里呢？
　　我们再看看以上的的种种问题，就会发现，很多问题是由于项目经理部明确，导致大家集体负责，实际是无人负责造成的。
　　在早期的大型企业中，如IBM、HP等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同级别的PMO，培养了专业的项目经理，由他们负责项目的管理工作。
　　但在目前的中小企业中，又不可能像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目经理，这是很多企业无法承受的，也是短期内不容易解决的。但我想，不一定非要模仿大企业的PMO，可以根据企业的情况，建立不同程度的PMO，逐步解决问题，也可以从简单的PMO做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、
　　难度较高的问题。
　　以我所在的公司为例，可以分几个阶段，建立适合企业自身需要的PMO。
　　第一阶段，提出概念，成立组织。
　　万事开头难，很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。这样，阻力会非常小，那此时的PMO，又有什么用呢？
　　首先，PMO统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。
　　其次，组织培训，财务比较宽松的公司，可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训，财务相对紧张的公司，可以找本企业项目管理实际经验丰富，理论也较强的员工对其他人进行培训，这样，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。
　　再次，核算项目成本，注意，此时仅仅是核算，而不是对项目进行考核，对项目考核可能每个公司都有考核方案，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算，总结出核算办法。
　　通过这个阶段的PMO运作，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全并且不怕人走把知识也带走，大家的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的成本和效益。
　　这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作，抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作，培训，成本核算等工作。此时，PMO虽然已是正式机构，但没有正式人员，也无所谓办公场所，条件简陋，但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。
　　第二阶段，建立项目管理流程，监控及辅助项目进行。
　　有了第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该建立相应的办公场所，固定部分办公人员，由于 业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。
　　在这一阶段，PMO的主要职能包括以下几个方面：
　　1、规范项目管理的流程，在总结众多项目的基础上，提出适合自己公司的项目管理流程，下发给各部门，但此时，不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，但同时又有灵活性，便于修改。
　　2、项目管理工具培训，挑选适合企业的项目管理软件，培训各项目经理，让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版。
　　3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程。
　　4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。
　　通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度控制、成本控制等意识，管理水平会有明显提高。
　　很多企业得PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的情况进行判断。
　　第三阶段，协调管理各项目，管理项目经理
　　这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，我认为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的权限。应该设置真正的项目经理职位，授予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并且可以实际进行运用的员工。通过职位的正式任命，可以使他们成为PMO的真正员工，而原部门的工作成为兼职。
　　该阶段，PMO主要有几下职能：
　　1、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可是使项目质量提高。
　　2、控制项目进度，项目经理直接向PMO经理汇报。
　　3、根据公司的战略协调各项目的资源。
　　通过这样几个阶段的运作，我相信，能够建立适合目前中小企业的PMO，推动企业项目管理水平的提高。当然，要实现这一切，还有一个非常重要的前提条件，获得总经理的长期支持，否则，很可能变成公司的鸡肋，食之无味，弃之可惜。（转载自网络）  

PMO，即项目管理办公室，是项目型企业中管理和协调项目的机构。我国目前的软件企业，以 业居多，而这些企业中，又以项目型企业居多。这些企业，是最需要提高项目管理水平的，而往往这类型的企业，又是最缺乏项目管理的。
　　我所说的 业，是指50人以上，300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言，大部分企业的组织结构是以下两种：
　　第一种，以职能划分，按照职能分为市场部、研发部、技术部等。
　　第二种，按行业划分，按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。
　　以我所在的公司为例，我所在公司有员工160人左右，主营业务是系统集成及软件开发，算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时候，公司采取的是第一种组织架构模式，在项目管理上，发现了许多问题，集中表现在以下几方面：
　　1、无人负责
　　当市场部发现销售机会后，往往由技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流，参与招标等工作，在这一阶段，项目经理实际是由市场人员担任的，而由于市场人员往往对技术不很精通，有时对技术人员难与沟通和管理，经常为此而丢单。出了问题后，大家互相推，谁也不愿负责任。
　　合同签订后，市场人员将该项目交给技术人员，又去做下一个项目，在这时，项目经理实际是由技术人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技术人员，很多问题很难与客户交流，当需要市场人员协助解决某些问题时，技术人员由于不产生直接利润，在企业中相对低位较低，市场人员会将责任全部推到技术部门，而技术部门往往心里不服。在软件项目上尤其明显，软件项目工期常常滞后，导致用户不满，而市场人员由于拿下了单子，奖金照拿，技术人员只能把责任扛下来。
　　2、内部协调困难
　　某些项目需要几个部门的合作，比如市场部门，软件部门，硬件部门，等。这时，往往是参与这个项目的人谁的职位高，资历深，谁说了算，比如某个项目硬件部门的经理参与了，项目往往是他说了算。市场人员有时想把相关技术人员叫到一起开个会都非常困难。
　　3、对外混乱
　　在写方案，提交文档时，没有统一的标准。而客户出了问题，也搞不清楚应该找谁，好像谁都负责，又好像谁都不负责。
　　公司发现种种问题后，随着业务的扩展，组织机构改为了第二种模式，这种模式下，内部协调相对简单，都是各事业部内部协调。但这种模式下，实际担任项目经理的是市场人员，技术人员低位仍然较低。各个技术人员分散到了各部门，资源难以统一使用，导致整体技术水平下降，当需要从其他事业部调用人员时，简直难于上青天。一般没有总经理亲自出面，是解决不了问题的。
　　我想，这不但是我们企业中常见的问题，恐怕很多中小企业都有类似的问题，那么，出现问题的核心在哪里呢？
　　我们再看看以上的的种种问题，就会发现，很多问题是由于项目经理部明确，导致大家集体负责，实际是无人负责造成的。
　　在早期的大型企业中，如IBM、HP等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同级别的PMO，培养了专业的项目经理，由他们负责项目的管理工作。
　　但在目前的中小企业中，又不可能像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目经理，这是很多企业无法承受的，也是短期内不容易解决的。但我想，不一定非要模仿大企业的PMO，可以根据企业的情况，建立不同程度的PMO，逐步解决问题，也可以从简单的PMO做起，逐步向更高层次过渡，先解决简单的问题，再解决深层次、
　　难度较高的问题。
　　以我所在的公司为例，可以分几个阶段，建立适合企业自身需要的PMO。
　　第一阶段，提出概念，成立组织。
　　万事开头难，很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。这样，阻力会非常小，那此时的PMO，又有什么用呢？
　　首先，PMO统一大家的对外文档模版，下发给各部门，所有的对外文档，在交付客户的同时，都要由PMO存底备份，这样，会对以后规范项目流程打下坚实的基础。
　　其次，组织培训，财务比较宽松的公司，可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训，财务相对紧张的公司，可以找本企业项目管理实际经验丰富，理论也较强的员工对其他人进行培训，这样，可以提高全体的项目管理水平，同时，为PMO下一步发展在思想上铺平道路。
　　再次，核算项目成本，注意，此时仅仅是核算，而不是对项目进行考核，对项目考核可能每个公司都有考核方案，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算，总结出核算办法。
　　通过这个阶段的PMO运作，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全并且不怕人走把知识也带走，大家的项目管理水平有了提高，总经理能够了解到项目的成本和效益。
　　这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作，抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作，培训，成本核算等工作。此时，PMO虽然已是正式机构，但没有正式人员，也无所谓办公场所，条件简陋，但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。
　　第二阶段，建立项目管理流程，监控及辅助项目进行。
　　有了第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该建立相应的办公场所，固定部分办公人员，由于 业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。
　　在这一阶段，PMO的主要职能包括以下几个方面：
　　1、规范项目管理的流程，在总结众多项目的基础上，提出适合自己公司的项目管理流程，下发给各部门，但此时，不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，但同时又有灵活性，便于修改。
　　2、项目管理工具培训，挑选适合企业的项目管理软件，培训各项目经理，让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版。
　　3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节，但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程。
　　4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。
　　通过这一阶段的实施，企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度控制、成本控制等意识，管理水平会有明显提高。
　　很多企业得PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的情况进行判断。
　　第三阶段，协调管理各项目，管理项目经理
　　这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，我认为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的权限。应该设置真正的项目经理职位，授予通过前两个阶段，确实对项目管理有一定认识，并且可以实际进行运用的员工。通过职位的正式任命，可以使他们成为PMO的真正员工，而原部门的工作成为兼职。
　　该阶段，PMO主要有几下职能：
　　1、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可是使项目质量提高。
　　2、控制项目进度，项目经理直接向PMO经理汇报。
　　3、根据公司的战略协调各项目的资源。
　　通过这样几个阶段的运作，我相信，能够建立适合目前中小企业的PMO，推动企业项目管理水平的提高。当然，要实现这一切，还有一个非常重要的前提条件，获得总经理的长期支持，否则，很可能变成公司的鸡肋，食之无味，弃之可惜。（转载自网络）