本帖最后由monicazhang于2015-11-1216:41编辑
20151112淡然 续上
7服务管理体系持续改进规划 就目前而言，IT已成为许多业务流程必不可少的部分，它和业务流程形成了一个有机的整体，这对IT本身是件好事。但这种地位的提升同时意味着IT要承担更大的责任。一方面为了提高业务流程的质量和效率，IT必须满足业务流程不断变化的需求；另一方面，为了降低业务流程的运营成本，IT有关的成本也必须不断降低。可是，实际情况是IT在这两个方面都没有做出令人满意的回答。部分原因是IT提供者自认为是的“特殊组织”，不能以常规对待它，往往从技术角度考虑问题，出现问题时往往是一句“这就是IT”就推掉了所有责任。业务部门或组织因为不懂IT，即使感觉不对劲，也不知原因何在。
为了解决这种情况，IT服务管理体系要贯彻质量思想，应用质量方法和标准来管理IT服务。服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，服务提供流程根据服务协议提供服务。这整个过程关注的不仅仅是IT服务提供者是否提供了某种服务，更重要的是IT服务提供者是否提供了用户满意的服务，并且这个过程是符合成本效益原则的。通过IT服务管理体系，业务部门可以避免前面提到的尴尬局面，根据一套量化的质量指标，“理直气壮”地处理与IT部门之间的关系；IT部门也可以提高服务质量、降低服务成本、学习以前的经验并处理好和业务部门之间的关系。 持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面。以下列举了可能的流程改进领域： l完善流程文档：针对流程及其它文档的完备性、适用性，保存方式及访问控制、文档之间的相关性和一致性等进行改进 l完善现有流程：检查流程目标、流程范围、流程原则、流程负责人、子流程、流程活动、输入、输出信息、流程角色和职责描述、对技能的要求、考核指标等是否定义准确清晰、是否可以在某些环节优化以提高流程的执行效率 l 建立新的服务管理流程：如建立服务级别管理流程、可用性管理流程、问题管理流程等 l提高IT人员素质：通过改进措施提高人员对其负责角色和职责的理解，提高对整个服务管理流程的理解；提高IT部门的服务与客户意识 l建立并完善IT工具：为提升流程效率和对特定指标量化管理(如可用率)，建立必要的工具平台，并不断完善工具 l调整流程考核指标：根据流程执行情况及IT部门状况，设定和调整合适的考核指标目标；并通过持续的指标监控，发现变化趋势并采取措施进行绩效改进 l提升IT部门对外形象：改进IT部门对外形象，提供服务目录，建立服务等级协议， l提供新的服务：根据客户的反馈和对业务部门的需求分析，不断推出新的服务，加强IT部门与业务部门的联系 l为业务部门提供管理报表：根据业务部门需要，提供特定业务部门关心的IT基础架构管理报表，并提出分析建议和改进措施
7.1方向和基准1、向ITIL流程成熟度更高级方向发展在IT服务管理领域持续性流程改进的方向是向ITIL流程成熟度更高级方向发展。成熟度的描述参见附录《PDCA持续改进理论简介》。 2、以ISO20000为基准ISO20000是第一个在IT服务管理领域的正式的全球性标准。它描述了为向业务和客户提供有效的服务所需遵循的一整套管理流程。ISO20000从ITIL发展而来，是对ITIL的补充和完善，并将很快会成为ISO标准的一部分。ISO20000认证为验证企业是否实施并且在整个组织内部一致性地使用IT服务管理最佳实践提供了依据。
7.2持续改进组织体系l流程改进委员会 建议在IT运维服务部设立流程改进委员会，负责领导整个企业IT部门的流程改进工作，为流程改进的思路和方向提供决策性意见，并为具体流程改进工作的开展提供管理层支持。流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定流程负责人。 l流程及质量组 建议在IT部门设立流程及质量组，由其负责牵头制订流程改进年度计划、确保流程改进年度计划的落实，收集分析流程改进建议，组织协调资源实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。 流程及质量组还负责对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，确保IT部门按改进后的流程运作。 l各流程负责人 各流程负责人负责配合流程及质量组牵头制订流程改进年度计划，确保流程改进年度计划的落实(重点在其负责的流程)，收集分析其负责流程改进的建议，实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。 各流程负责人还负责在流程及质量组牵头下，对改进后的流程进行制度化、标准化，组织相关的培训，并确保IT部门按改进后的流程运作。 l流程改进项目组 重大的流程改进点，建议由流程改进委员会经过评审和批准后，成立专门的流程改进项目组，以项目管理的方式运作。 角色
| | 流程改进委员会
| | 流程质量组
| | 各个流程负责人
| | 流程改进项目组
| |
7.3持续性改进流程针对企业当前IT部门状况，我们建议某公司IT部门持续性流程改进的具体操作流程如下图所示：
某公司ITSM持续改进流程
流程详细步骤阐述如下： 1.制订流程改进年度计划 l流程及质量组负责人根据企业业务目标和IT部门的年度发展计划确定年度流程改进目标 l根据确定的流程改进目标，流程及质量组负责人协调各IT服务流程负责人，在考虑ITIL最佳经验及当前服务管理流程现状基础智商，制订《流程改进年度计划》，《流程改进年度计划》应包括至少以下内容： ØIT部门整体流程改进方向和阶段性流程改善设想 Ø当前服务管理流程状况及业界最佳经验 Ø本年度流程改进目标和动因分析 Ø初步的流程改进点设想和相关的参考信息 Ø流程改进计划安排及相关责任人 l企业IT部门流程改进委员会评估并批准该计划ITSS认证 2.定期评审年度计划进展情况 在正式的月度或季度评审会上，由流程及质量组会同各流程负责人向IT部门流程改进委员会汇报年度计划进展情况，流程改进委员会评审并监控流程改进计划的执行情况，并适时地对计划做出调整安排 3.收集改进建议 l收集整个基础架构层面改进建议 在《流程改进年度计划》指导下，由流程及质量管理组负责从日常工作和以下的信息源中分析基础架构整体层面可能的改进机会，侧重于不同流程之间的衔接、新的IT服务管理流程需求、监控和管理平台的需求等，从中识别并归纳出流程改进点。信息来源包括： Ø来自业务部门和运营部的需求 ØIT服务管理业界标准(如ISO20000) Ø客户满意度调查结果 Ø内部员工提出的流程改进建议 Ø与管理层沟通的结果 Ø公司和IT部门业务目标 Ø正式审计的结果(如有可能) Ø内部流程回顾的结果 Ø流程KPI指标基准和变化趋势 Ø流程改进行动实施后的反馈 ØIT部门参与或发起的项目结束后的回顾 Ø业务和新技术上的变革 l收集单个流程改进建议 在《流程改进年度计划》指导下，由各流程负责人从日常流程执行或以下的信息源中分析其所负责的流程可能的改进机会，侧重于流程的设计原则、角色、效率、流程具体活动、工具的使用、KPI指标的定义或获取等，从中识别并归纳出流程改进点。
4.定期评估并确定流程改进点清单 每月由流程及质量管理部负责人定期召集会议，汇总来自流程及质量管理部和各流程负责人的流程改进建议，基于统一的评估标准和《流程改进年度计划》对所有建议进行评估并筛选出计划落实的流程改进点清单。统一的评估标准应至少包括： l该流程改进建议可能带来的好处（短期受益还是长期受益）及影响范围 l实施建议的紧急程度和建议的优先级 l将其制度化或实施的容易程度(培训，采购，安装等) l是否需要对外采购 l在推广或部署中可能的风险和障碍 5.针对各改进点制订详细方案 流程及质量管理部会同各流程负责人，针对计划落实的流程改进点清单中的每一项建议，制订详细的方案，包括： l该改进建议的范围及目标 l该建议为IT部门内部或外部带来的好处 l具体的改进方法和改进实施计划 l实施改进的资源及成本需求
6.对流程改进点及改进方案进行评审 流程改进委员会负责对流程及质量管理部提交的流程改进点清单及详细的改进方案进行评审，通过综合业务目标、业界经验、当前现状及具体建议的特点（如对成本、资源、时间的要求），决定各改进建议是否批准实施、否决还是推迟考虑。 7.判断是否重大改进点? 流程改进委员会针对批准实施的各项建议，需判断是否重大改进点以及实施的优先级。重大改进点通常是相对复杂，具有一定风险，需要在一段时间内组织协调多方资源、或者需要通过采购第三方产品或服务才能实施的改进建议，需要成立专门的流程改进项目组，通过项目管理的方式运作以保证实施的成功。例如： l在IT部门引入新的服务管理流程（例如：问题管理流程、服务级别管理流程等） l引入新的监控平台满足对某个KPI指标的监控（例如：建立对所有中间件平台可用性指标进行监控的平台）
8.实施非重大改进建议 对于非重大改进建议，根据优先级的高低，由流程及质量组会同各流程负责人直接实施。通常的非重大改进建议包括： l对单个流程具体活动的优化 l对流程中涉及的模板、文档的更新完善 l对流程工具（如ServiceDesk）的客户化定制修改 l建立IT部门统一的对外服务目录 9.实施效果评估 非重大改进建议实施完成后，需针对该详细建议预期的目标、范围和受益，由流程及质量管理组会同各流程负责人进行实施效果的评估。
10.判断是否达到预期效果? 流程及质量管理组会同各流程负责人进行非重大改进建议实施效果的评估后，判断是否达到预期效果。如未达到预期效果，需保持原流程制度并做好相关的沟通工作。 11.将改进后的流程制度化 当达到预期效果后，流程及质量管理组将正式更新相关的文档、模板、表格等记录，形成新的流程制度，同时正式发布并通告相关团队。 12.批准成立重大流程改进项目组 针对批准实施的重大流程改进点，由流程改进委员会批准成立流程改进项目组，指定项目经理，并根据该流程改进详细建议分配适当的资源和资金。流程改进项目组根据需要临时成立，全权负责该重大流程改进建议的实施，并向流程改进委员会汇报工作。
13.制订重大流程改进项目计划 l流程改进项目经理，在前期该建议详细方案的基础上，协调项目组成员，制定重大流程改进项目计划。该计划必须涵盖流程改进的试运行阶段(包括试运行的范围、计划时间、预期的效果、反映试运行效果的信息如何收集及分析等)，在试运行评估通过后，才会进入推广阶段。 l项目计划经流程改进委员会审批通过后，由项目经理负责组织实施和监控，并向委员会定期汇报项目状况。 14.试运行及反馈分析 在与相关部门协商确定的试运行时间段内，由项目经理组织资源进行试运行工作。项目经理需负责及时解决试运行中问题，听取项目反馈并收集试运行数据。并在试运行结束后，基于试运行结果进行反馈分析，准备试运行评估报告。评估报告应至少包括： l试运行项目目标的总体完成情况 l流程\工具中存在的问题及解决思路 l相关人员对流程改进的认可程度及建议 l对初始目标的修订建议 l对未来推广的建议，如果需要将其中部分流程制度化 l是否需要进一步试运行的建议
15.判断是否试运行评估通过? 流程改进委员会对试运行结果进行评估审核，决定是否试运行通过进入推广实施阶段。 16.判断是否进一步试运行 流程改进委员会针对未通过试运行评估的情况，决定是进一步试运行测试还是中止。如决定中止，需保持原流程制度并做好相关的沟通工作。 17.推广 l项目经理根据试运行反馈结果和流程改进委员会评估建议，提出推广部署方案和详细的进度安排，并组织实施推广工作，具体包括： Ø明确涉及的范围，被影响的部门和人员，需要各方配合的工作 Ø将改进后的流程、规范和方法及相关的文档通知所有团队并进行相关的培训ITSS培训 Ø对于系统/工具的变化，组织相关人员进行推广部署实施和测试 推广顺利完成后，项目经理将所有相关文档交付流程及质量组，由流程及质量组负责将改进后的流程标准化、制度化
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