1. 项目管理需求继续增长，但资源仍旧短缺
　　随着企业单位和政府机构开展大规模的项目，他们对于项目的定义也随之改变，他们所需的是项目集，而不是项目。项目集管理需要一整套高度完备的管理技 巧，同时辅以适当的工具和方法，才能成功执行，但许多机构仍苦于缺乏合适的人才及确保项目成功所必不可少的管理经验。在2012年，对于能力模型、培训、 方法学的发展、工具使用及职业发展的投入将进一步增加，以确保项目集经理能够名副其实。
　　2. 协同软件解决方案将成为项目团队的重要业务工具
　　诸如SharePoint? 等应用于项目环境的协同软件将在2012年更为普及。日益复杂、虚拟化的项目及紧缩的预算对如今的项目环境提出更高的要求，更高效的沟通方法及工作流程管 理已势在必行。协作是项目管理的核心，它使得项目得到创建、分享和配送，并通过在线访问及自动化分配和通知、版本控制、用户认证等关键功能的运用来极大地 提高生产力。
　　3. 学以致用将成为新的口号，但有序应用依然有限
　　学以致用—这种将培训所学在职应用的能力—将继续为项目管理办公室负责人和培训及发展专业人士所关注，他们希望项目经理在回到工作岗位后能够立刻准 确地将培训所学运用到项目中。尽管培训及发展负责人和业务领导都认同持续培训是个不错的主意，但真正愿意投资建立正式而完整的程序的机构少之又少。在 2012年，许多机构将会探讨学以致用的重要性，但他们大多仅仅是纸上谈兵，难以确保在短期内实现对培训内容的应用。
　　4. 敏捷项目管理与瀑布模型结合，产生全新的混合型管理方案
　　敏捷项目管理已从最初的概念层面发展成为项目管理的主流，但敏捷项目团队依然面临着实际操作及多方协作的困难。在过渡至完全敏捷项目管理的过程中， 项目团队必须将传统与敏捷的方法相结合，来创造出适用于自身的混合型管理方案。在规划、要求、团队沟通等领域，机构必须为自己度身定制切实可行的方案。
　　5. 加强结合项目管理及业务流程管理，能令项目投资更精明
　　在金融服务领域，尤其是在保险行业，对于业务流程绩效的监管时刻进行，以尽可能有效地降低运营成本。在项目筛选过程中，业务流程管理将成为一个重要 的决定因素。在新项目的规划初期，它们的价值很大程度上取决于它们对于机构业务流程将会产生多大的正面影响力。项目能够减少的内部成本越多，其价值就越 高。只有能够降低业务成本，钱才算是花得“精明”。由于项目中的高效业务流程十分重要，项目经理必须熟知业务流程管理这一关键概念。
　　6. 公司及政府机构内部认证的含金量将超过PMP证书
　　到目前为止，全球已有约47万项目管理专业人员取得PMP资格证书。虽然PMP是当下最热门、最常见的资格认证，但它仍未在全球各地都获得认可。在 美国政府及财富500强企业中，内部的等级证书比PMP证书更有含金量。可以肯定的是，PMP证书依然重要，但如今它只是通往职业生涯顶端的其中一级台 阶。
　　7. 更多的项目管理办公室负责人将对业务成果的有效性进行评估
　　对于项目管理办公室负责人来说，引进工具、采用方法、规划项目管理实践、安排项目经理参加培训以及增加机构中持有PMP证书的人数都是其汇总信息、 制定报告的标准，但这一切都未能从业务的角度来阐述项目管理办公室的有效性。要想判断业务的有效性，项目管理办公室的负责人需要评估其工作是否对业务产生 了积极、量化的作用，其中包括停滞项目的减少、项目经理流失量的降低及上市时间的缩短。在2012年，对于投入的评估将由产出所取代，成为项目管理的重要 工作。
　　8. 优秀的项目经理将无惧失业趋势
　　尽管失业在许多国家仍处于较高水平，优秀的项目管理经理仍然供不应求。在经济低迷的情况下，招聘依然展开，机构仍需要找到能够完美执行项目基本工作 的人才。这种对于项目管理基本功的渴求，尤其是对于风险管理，在2012年将更加强烈，尤其是在印度及中国等国家，项目经理流失率很高，进行长期的新员工 培训至关重要。
　　9. 以客户为中心的项目管理评定将不仅限于“三重标准”
　　多年以来，时间、成本及项目内容一直是衡量项目及其负责人成功与否的标准。这三重标准依然重要，但它们已不是衡量一切项目成功与否的终级标准。风险 和质量也已成为了补充的标准，此外，2012年的一个明显的趋势就是项目对于机构的价值。项目成功的新定义是：不论客户使用何种标准来衡量，该项目都能令 其感到满意，即使项目时间和成本超出预期也没有问题。如今，项目的价值由接收方，即客户来决定，而不是提供方。
　　10. 人力资源专家将寻求评估标准来甄别具有高潜力的项目经理
　　由于项目管理在企业内肩负着重要的职能，人力资源专家们将在2012年花更多力气甄选具有高潜力的项目经理。人力资源专家们所面临的挑战是，缺乏迅 速判别优秀项目经理的方法。由于现有的知识和技能评估并不适用于初级项目经理的岗位，所以它们的判别作用有限。尽管如此，应聘者不仅需要通过技术能力的评 估，还需通过全部关键业务及人际交往能力的评估。据我们所知，目前尚未定制出一套完善的评估方案，但人力资源专家们将在2012年继续强化发展他们的评 估。
　　ESI国际公司亚洲客户咨询服务总监Ravi Sahi先生总结说：“从社交媒体的普及，到项目管理办公室协作工具的有计划运用，再到同行间交流的稳步增加，我们正在迅速地接近一个转折点。那些没有开 拓这些协作渠道及技术的项目机构，将错失未来十年项目管理最有潜力的发展驱动力，并为此承担风险。”
　　自2005年起，ESI就开始在中国向一些著名的公司提供组织培训方案、培养项目管理专业人才。公司分别在北京、上海、香港和台湾设有区域办事处， 为客户提供丰富的、多种可供选择的课程。迄今为止，ESI已在中国为众多客户提供专业的项目管理培训服务，其中包括：ABB、惠普、西门子、宝马及中广 核，其完备的知识体系和成熟的授课模式帮助客户取得超出预期的最佳培训成果。

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