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数字化转型中IT部门应该做什么？

在数字化转型的浪潮下，IT部门作为数字化转型的直接关联部门，看似机会满天飞，实则很多组织的IT部门其实并没有一个明确的指引或者说清晰的路线说明，到底该如何做数字化转型。打铁还需自身硬，抛开数字化转这个大的话题，就站在IT部门这个视角思考下，在数字化转型之下IT部门应该做什么呢？如果用一句话来总结，我认为是：“企业数字化转型，IT部门领导必须站出来，做数字化转型工作的推动者。对上要争取领导重视和支持，获取全新的部门定位，对下要培养数字化技术人才、建立数字化技术和运营体系，中间还要做好技术和业务的衔接”。本文就从具体工作任务层面来看，数字化转型中IT部门应该完成哪些任务？

在讲具体任务之前，还是需要了解“关于什么是数字化、什么是数字化转型以及数字化转型和传统信息化的区别”。这个话题已经在先前的文章中讲过，有兴趣的朋友可以先看看[color=var(--weui-LINK)]《一文搞懂信息化、数字化和数字化转型区别和联系》。

本文我们关键要聊一下，在数字化转型中IT部门应该承担什么？应该做什么？在数字化转型中，IT部门应该做好：重新定位IT部门、培养数字化人才、建立数字化运营体系、构建数字化技术底座几个方面来。

一、新定位：从支撑到赋能的转变

做什么首先要明确的是在数字化转型中IT部门的定位。传统的信息化建设中把IT部门定位是支撑部门，即作为对业务部门的支持，业务部门需要什么IT部门就要响应什么，这也是很多组织把IT部门划分到行政或后勤部门的原因。而随着“数字中国”大战略的提出，以及IT在组织中的作用越来越来越重要。在数字化转型中不少组织开始对IT部门进行重新定位：IT部门应使用数字化技术赋能业务。如何理解支撑和赋能，就决定了IT部门应该做什么的方向。

[p=22,null,left]支撑是基线，赋能是增量

IT的价值就是解决问题，这一点毋庸置疑。而当今行业内对IT解决问题方式和程度的讨论，离不开支撑和赋能两个词，支撑是我们的本职（做好自己），赋能是我们的升华（做得更多）。

如何支撑好，我们应该不需要过多讨论了，这是IT价值的主线。但是如何赋能好，就是一个比较重要且有难度的课题了：

我们要有全面的思维，去挖掘能够发挥的点；我们需要把握好边界和“尺度”。不过还是需要说一句，虽然我们区分支撑和赋能，但是支撑和赋能其实不存在绝对边界，不同时间、不同空间都有不同定义——10几年前IT价值的发挥可能只需要支撑即可，但是现在纯支撑可能不足以达到时代要求；A企业a项目可能只需要支撑即可，但是B企业b项目则需要IT发挥得更多。

[p=22,null,left]如何寻找赋能机会点

支撑和赋能都是基于解决问题来定义的，如果我们要去寻找赋能的机会点，我们可以尝试扩充一下“解决问题”的使用场景，在其概念上做下工夫：解决了问题、解决什么问题、很好地解决问题（评价者）……串成一句话就是“我如何很好地解决了什么问题”。这句话切出每个切面，就有很多机会点可以挖掘。

既然说“赋能”是增量，那么挖掘IT“赋能”价值的时候，无非是寻求一个锦上添花的“更”字，所以我们可以转化为一些形容词：“更好”、“更准确”、“更快”……究其本质，就是效果、效率、科学方法。我们可以用这个思路来排查和寻求赋能的要点：

“很好”即预期

何为“好”，这是一个主观评价，既然是主观评价，我们就要清楚“谁”。首要的肯定是用户（当然为用户解决问题已经是本职工作，是主线了，不一定归为“赋能”），除此以外就是我们工作中合作的所有人。

我罗列一些场景作为例子：

1）业务方希望IT部门能够多合作，一起参与到业务规划中，挖掘没发现的需求。

——这种情况IT可以做的是数字化的前置，贡献自己的idea，帮助业务达成目标。（这里措辞是“帮助”，因为业务产品、运营才是主体，他们要对规划思虑周全）

2）项目成员希望你输出效率工具，提升合作效率。

——这种情况IT可以直接赋能，比如输出各种数据、形成各种报表，帮助业务能够看清现状，进行数字化的决策。

3）你的上级希望你对团队有更多贡献

——这种情况IT也可以直接赋能，很多企业的领导/老板在数字化转型的大浪潮中，总想领域数字化提升业务，但苦于对数字化技术的限制，此时，IT部门可以多思考业务面临的问题，给出特定业务的数字化方案。

……所有这些，其实都是“预期”，也是目标。这也是不少团队使用360度评价方式的原因，通过所有人进行满意度评价，来回答“好”这个问题。

“什么问题”是重点

• 
  

有了预期，对什么问题的定义就更加顺理成章了。但是问题是需要定义的，能满足所有预期当然最好，但是现实中受限于人力、时间、能力等条件，我们也要划分出赋能的优先级，一般划分的依据，就是回答一个问题：“IT及其方法对预期的达成有多大的作用”。

1）业务上某个环节需要IT强参与，希望IT部门强力且深刻的挖掘研究。如数据挖掘、数字化效率提升。

——这种情况措辞是“强参与”，是因为现在数字化背景下，业务的设计涉及到“流程”、“体验”这样的需求，IT和业务的边界在缩窄，有一些能力强的产品同学，通常也能考虑到基础的流程、信息、界面。IT的强参与则是想得更深、更多、更细。

2）业务上某个环节本身就和IT强相关，设计好坏对最终结果产生直接影响。如在线商场的设计。

3.“如何”即过程

过程是思维、手段、方法、时间过程的集合。每个环节的侧重点在哪，每个团队都不一样，而这也一定程度上和预期有关。

这中间可以挖掘的要点就是如何“更科学”、“更高效”，可以输出经验总结、方法沉淀。这些也是赋能价值的表现。

“如何”是一个难点，因为我们要突破现有的思维、方法、手段，不然怎么“更科学”、“更高效”。不过无论怎么突破，身为个体，离不开我们的思路。对于让IT赋能业务，让IT更加理解业务的方法，目前最成体系的就是ITIL4了。ITIL4的CDS课程、DSV课程都是将让IT如何具备业务分析和做出更优的数字化方案的思维、手段和方法的知识体系。

“解决了”即结果，有结果的输出

就算是赋能，在结果导向、以终为始的企业中，也还是需要结果形成闭环的。这一点应该大家都能理解。企业和员工互利，交换的就是员工的结果。如果事情没有结果，那我们只能算付出了苦劳，不能算功劳。

有一种情况是短期内出不了结果，那我们可以分段输出结果，能有时间上的预期也是可以。比如长远的战略和规划、某个长远的项目、某个需要长期研究的课题等等。

[p=22,null,left]以数据为抓手，做好业务赋能

企业数字化转型，“数据”是IT部门的最强的抓手，“技术”是IT部门最大的优势。IT部门应当利用好这些抓手和优势，为业务赋能，提升企业整体数字化能力。

工具赋能：没有数字化工具能做业务吗？当然能！但有了趁手的数字化工具，会极大提升业务的效率，减低业务成本，让业务处理事半功倍。所以，IT部门应帮助业务打造符合其现状和需求的数字化工具。道理大家都知道，但到底咋样才能打造出这样的工具？似乎总是会回到了那个IT与业务的“百年纠葛”，“业务说这功能不是我想要的，IT说是你的需求没有说清楚啊！”说到底，还是需要IT深入业务，业务也需要尽量用技术的思维思考问题，这也是越来越多的IT部门出现了产品经理岗位的一个直接原因。对于业务的理解、对需求的洞察，对解决方案的创新，都是IT部门未来要打造的能力之一。如果非要有一个理论的支撑建议学学ITIL4的DSV（推动利益相关者价值）课程。

技术赋能：数字化转型就是通过利用数字化技术重塑企业的业务模式和信息化环境的过程，因此，数字化转型离不开数字化技术。当前数字化技术包括：大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等。技术赋能，本身包含两层含义：第一，老师要教学生，首先老师自己的先会，另外还得做好教案。第二，每一种技术都有自己的性格，每一个业务也都有自己的性格，只有当技术的性格和业务的性格匹配起来，才是真正的佳偶天成。

数据赋能：这个好理解，不论是“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触达”、“千人千面”……都属于数据赋能的业务场景，其实数据赋能的本质就是“将合适的数据在合适的时间推送给合适的用户”。通过数据分析可以帮助业务优化流程，也可以辅助领导进行科学决策。

二、做好数字化人才的建设

理解数字化人才

明确了数字化转型之下IT部门的定位，理清了IT部门应该做什么后，接下来就要明确这些工作需要什么样的人才来做，毋庸置疑，数字化转型下数字化部门的工作需要配套的数字化人才。那么，数字化人才到底是什么人才？

1、数字化人才是学习型人才

数字化时代，人们处在一个“虚实交织”的世界，传统的经验、固有的方法已很难满足新时代的要求，个人需要持续具备持续学习的能力，学习新方法，吸收新经验，产生新能力，满足数字化企业的人才需求。一个会使用电脑和计算机软件，甚至会编程、会写代码的不一定是一名合格的数字化人才。但一个具有良好的学习态度和方法，具备适应与调整的能力，然后透过再学习与转化，与企业融为一体的人，这个人一定可以成为企业所需的数字化人才。

2、数字化人才是创新型人才

数字化转型不是简单的数字化技术的应用，而是在业务、技术、管理等方面，乃至商业模式上创新。数字化时代企业的竞争，在一定程度上就是创新型人才的竞争。百度百科的词条中对创新型人才的特征是这样描述的：“1.有很强的好奇心和求知欲望；2.有很强的自我学习与探索的能力；3.在某一领域或某一方面拥有广博而扎实的知识，有较高的专业水平；4.具有良好的道德修养，能够与他人合作或共处；5.有健康的体魄和良好的心理素质，能承担艰苦的工作。”除此之外，笔者认为数字化的创新型人才，一定是哪种不甘于安于现状，有勇气、有能力做出改变的人。同时创新型人才一般还具备敏捷的数据化思维、渊博的数字化知识，娴熟的数字化技术以及刻苦的钻研精神。创新是人类走向文明的阶梯，企业的数字化转型之路，需要创新型人才披荆斩棘、开拓进取。

3、数字化人才是敏捷型人才

我们处于一个“多变”的时代，企业需要敏捷型人才来面对变化所带来的不确定性。笔者认为，敏捷性人才、学习型人才、创新型人才之间并没有本质上的素质差别，只是站在不同角度对数字化人才的一个考量，敏捷型人才也需要具备学习型、创新型人才的相关特质和素养。敏捷型人才更懂得用“敏捷”方法去思考问题、解决问题。“敏捷”的概念最初是从软件开发领域引入的，例如经典的MVP（最小可行产品）就是“敏捷”所提倡的一种产品交付理念。而当前，“敏捷”已经被广泛应用在各个领域，它不仅是一种聚焦重点、化繁为简的思维方式，也是一种“小步快跑、持续迭代”的工作方法。

在ITIL4的CDS（创建交付和支持）中也有大量的关于数字化人才的具体描述，更加详细的给出数字化人才的具体特征。

[p=22,null,left]建设数字化人才团队

企业在推进数字化转型的过程中，需要数字化人才，但都需要哪些数字化人才？笔者认为，企业的数字化人才梯队的建设应包含数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才三个方面。

1、数字化管理人才

在企业数字化转型中，不论企业高层的各种CXO（CEO、CIO、COO、CDO、CTO…），还是技术团队的领导，亦或是业务团队leader，都需要数字化的管理人才。数字化管理人才拥有数据化的思维并具备数字化战略的头脑。

数字化管理人才能够在企业的现状、需求和现有的数据基础之上，站得更高看得更远，把握行业未来，洞察市场变化，抓住本质问题，勾勒前瞻蓝图、规划务实计划、监控落地执行。

数字化管理人才在企业数字化转型中发挥着重要的作用，他们既是企业数字化战略的制定者，也是数字化转型的执行者。在企业数字化转型的过程中，发挥带头作用，将数字化的观念持续灌输给每一位团队成员，进而引导团队协同合作，完成企业数字化目标。

2、数字化专业人才

数字化专业人才是应用数字化技术推动企业转型的关键人员，他们是数字化产品和应用的缔造者和开发者，为企业构建数字化的基础架构和应用环境。数字化专业人才聚集在专业数字化技能打造，主要包括：产品经理、研发工程师、数据工程师、应用架构师、算法工程师、前端设计师、运维工程师、运营工程师、硬件工程师等等。

企业数字化转型，人员结构必然发生改变，而专业的数字化人才能够根据企业的需求进行数字化平台搭建和维护，并能够对企业所产生的数据进行采集、存储、处理、分析、治理等一系列专业处理，从而让企业的数据产生洞察力，并发挥出最大的价值。数字化专业人才是企业数字化转型的基石，对企业的业务创新发挥着重要的作用！

3、数字化应用人才

企业数字化转型需要数字化管理人才、专业技术人才之外，也需要能够将现实中的业务场景在数字化世界用起来的数字化应用人才。数字化应用人才既要是企业的业务骨干，也要是使用数字化工具的“行家里手”，在企业的市场营销、财务管理、人力资源、供应链管理、生产制造等业务领域中，都需要引入和培养优秀的数字化应用人才。

在企业数字化转型的过程中，数字化应用人才负责提出数字化需求、制定数据标准、定义应用场景、使用数字化工具、输出标准的数据。

坚持“以终为始”，通过“数字化技术+应用场景”相结合，规范输入、标准输出，实现“业务数据化”。通过数据的不断累积、采集、融合、计算、处理、分析、挖掘，产生新的洞察力，指导业务开展和管理的决策，实现“数据业务化”。

三、建立数字化运营体系

运营体系描述了组织如何创造价值、组织内外部的协作关系、组织日常运作的组织结构、流程和IT工具的高效运转等。如果没有运营体系而直接开展的日常运营,就容易出现运营战略与企业战略脱节、各个业务环节缺乏统一协调等问题。在数字化转型过程中，IT部门需要打造全新的运营体系，以满足从战略到运维的全过程、全价值链的协同，确保数字化价值的持续输出。如何IT部门构建数字化的运营管理体系ITIL4的推出给了数字化时代IT部门一个全新的思路。

1、战略与规划

数字化转型需要整个组织的通力合作，战略的指引非常重要，在数字化运营体系中，应该有完整的数字化战略规划、解码和执行管理要求。以确保整个数字化展现能够顺利开展。

2、数字化产品/服务设计

数字化转型是需要让在充分理解业务的基础之上，运用数字化技术对业务的赋能，科学、规范的数字化产品/服务设计体系能够确保数字化技术与业务的融合。

3、数字化产品开发与发布

数字化转型中的业务会面临不确定、易变、模糊和复杂的特性，这就要求与之匹配的数字化产品/服务开发体系能够响应这种不确定、易变、模糊和复杂，确保数字化产品和业务同步发展。

4、数字化产品的交付与运维

数字化转型不是开发一系列的数字化系统，而是让业务能够通过数字化的方式全新的运作，这就需要IT和业务能够联合运营，而不仅仅是被动性的响应。

因此，在数字化转型中传统IT部门必须从被动的、救火的、支持的运营模式中转变为主动的、有价值的和赋能的运营模型中。

四、打造企业数字化技术“底座”

企业数字化转型，IT部门还有一个重要的职责，那就是为企业构建数字化技术底座。

关于企业数字化技术底座，目前没有一个标准的定义，提的最多的是相关IT产品和服务的提供商，但有一个问题，虽然各厂商都在提为企业构建数字化技术底座，但每家厂商对企业数字化底座的认知和定义是差异的，而且差异很大。

• 做技术平台的，会认为企业数字化底座是技术平台，提供DevOps、微服务、容器化、低代码等IT基础设施；
• 做ERP的，会认为企业的数字化底座是基于“新ERP”的资源和能力共享中心，例如：财务共享中心、人力共享中心、采购中心、销售中心等；
• 做数据治理、数据仓库、BI的，会认为企业的数字化底座是数据平台或数据中台，提供数据资产管理、数据计算、数据分析、数据挖掘、数据应用、数据可视化等数据管理和应用的能力；
• 做云计算、云服务的，会认为企业数字化技术底座是云计算，各种IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，总之企业要数字化转型就要先“上云”……
  
  

当然，对于厂商来说，站在自身有利的角度来谈企业数字化技术底座，趋利避害，这也无可厚非。

但对于企业来讲，每个企业的内外部环境、所处行业、企业规模、IT和业务现状、数字化需求等都有不同，所需的数字化技术底座也不同。企业一定要想清楚，你需要的数字化技术底座到底应该是什么？如果想不清楚，建议还是先老老实实搞业务发展、搞敏捷组织、搞人才培养、搞数字化运营管理体系建设。

五、数字化转型的布道者

数字化转型不仅是IT部门的职责,应构建起覆盖全员的职能、职责体系和协同工作机制,IT部门还要承担起数字化转型理论和经验的布道者，可以尝试从以下的视角，让其他部门理解各自部门在数字化转型中的作用:

一是战略部门。牵头负责数字时代企业(组织)内外部环境分析,结合企业(组织)发展战略明确数字时代可持续竞争合作优势需求,制定数字化转型战略,确保企业(组织)发展战略与数字化转型战略协调一致,甚至融为一体。

二是IT部门。统筹开展数字化转型跨部门协调沟通,以及评价和改进;搭建数字能力平台,灵活赋能业务发展;有条件的企业(组织)可牵头开展数字化转型战略蓝图设计和落地实施机制策划;有条件的部门还可牵头负责流程优化设计、创新管理等。

三是业务部门。牵头负责以用户为中心开展业务场景和价值模式设计,完成业务流程优化调整,开展必要基础资源数字化和标准化,开展数据建模。

四是人力资源部门。负责依据数字能力建设要求,完善组织机制建设及时调整岗位职责并明确技能要求。建立数字化人才的教育培养体系,搭建学习、交流和赋能平台。制定和执行覆盖全员数字化转型考核激励机制,并纳入企业(组织)整体绩效考核体系。

五是财务部门。负责对数字化转型相关资金统筹管理做出制度化安排,开展资金统筹优化、协同管理和精准核算,确保资金投入有效性、稳定性和持续性。

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数字化转型中IT部门应该做什么？

在数字化转型的浪潮下，IT部门作为数字化转型的直接关联部门，看似机会满天飞，实则很多组织的IT部门其实并没有一个明确的指引或者说清晰的路线说明，到底该如何做数字化转型。打铁还需自身硬，抛开数字化转这个大的话题，就站在IT部门这个视角思考下，在数字化转型之下IT部门应该做什么呢？如果用一句话来总结，我认为是：“企业数字化转型，IT部门领导必须站出来，做数字化转型工作的推动者。对上要争取领导重视和支持，获取全新的部门定位，对下要培养数字化技术人才、建立数字化技术和运营体系，中间还要做好技术和业务的衔接”。本文就从具体工作任务层面来看，数字化转型中IT部门应该完成哪些任务？

在讲具体任务之前，还是需要了解“关于什么是数字化、什么是数字化转型以及数字化转型和传统信息化的区别”。这个话题已经在先前的文章中讲过，有兴趣的朋友可以先看看[color=var(--weui-LINK)]《一文搞懂信息化、数字化和数字化转型区别和联系》。

本文我们关键要聊一下，在数字化转型中IT部门应该承担什么？应该做什么？在数字化转型中，IT部门应该做好：重新定位IT部门、培养数字化人才、建立数字化运营体系、构建数字化技术底座几个方面来。

一、新定位：从支撑到赋能的转变

做什么首先要明确的是在数字化转型中IT部门的定位。传统的信息化建设中把IT部门定位是支撑部门，即作为对业务部门的支持，业务部门需要什么IT部门就要响应什么，这也是很多组织把IT部门划分到行政或后勤部门的原因。而随着“数字中国”大战略的提出，以及IT在组织中的作用越来越来越重要。在数字化转型中不少组织开始对IT部门进行重新定位：IT部门应使用数字化技术赋能业务。如何理解支撑和赋能，就决定了IT部门应该做什么的方向。

[p=22,null,left]支撑是基线，赋能是增量

IT的价值就是解决问题，这一点毋庸置疑。而当今行业内对IT解决问题方式和程度的讨论，离不开支撑和赋能两个词，支撑是我们的本职（做好自己），赋能是我们的升华（做得更多）。

如何支撑好，我们应该不需要过多讨论了，这是IT价值的主线。但是如何赋能好，就是一个比较重要且有难度的课题了：

我们要有全面的思维，去挖掘能够发挥的点；我们需要把握好边界和“尺度”。不过还是需要说一句，虽然我们区分支撑和赋能，但是支撑和赋能其实不存在绝对边界，不同时间、不同空间都有不同定义——10几年前IT价值的发挥可能只需要支撑即可，但是现在纯支撑可能不足以达到时代要求；A企业a项目可能只需要支撑即可，但是B企业b项目则需要IT发挥得更多。

[p=22,null,left]如何寻找赋能机会点

支撑和赋能都是基于解决问题来定义的，如果我们要去寻找赋能的机会点，我们可以尝试扩充一下“解决问题”的使用场景，在其概念上做下工夫：解决了问题、解决什么问题、很好地解决问题（评价者）……串成一句话就是“我如何很好地解决了什么问题”。这句话切出每个切面，就有很多机会点可以挖掘。

既然说“赋能”是增量，那么挖掘IT“赋能”价值的时候，无非是寻求一个锦上添花的“更”字，所以我们可以转化为一些形容词：“更好”、“更准确”、“更快”……究其本质，就是效果、效率、科学方法。我们可以用这个思路来排查和寻求赋能的要点：

“很好”即预期

何为“好”，这是一个主观评价，既然是主观评价，我们就要清楚“谁”。首要的肯定是用户（当然为用户解决问题已经是本职工作，是主线了，不一定归为“赋能”），除此以外就是我们工作中合作的所有人。

我罗列一些场景作为例子：

1）业务方希望IT部门能够多合作，一起参与到业务规划中，挖掘没发现的需求。

——这种情况IT可以做的是数字化的前置，贡献自己的idea，帮助业务达成目标。（这里措辞是“帮助”，因为业务产品、运营才是主体，他们要对规划思虑周全）

2）项目成员希望你输出效率工具，提升合作效率。

——这种情况IT可以直接赋能，比如输出各种数据、形成各种报表，帮助业务能够看清现状，进行数字化的决策。

3）你的上级希望你对团队有更多贡献

——这种情况IT也可以直接赋能，很多企业的领导/老板在数字化转型的大浪潮中，总想领域数字化提升业务，但苦于对数字化技术的限制，此时，IT部门可以多思考业务面临的问题，给出特定业务的数字化方案。

……所有这些，其实都是“预期”，也是目标。这也是不少团队使用360度评价方式的原因，通过所有人进行满意度评价，来回答“好”这个问题。

“什么问题”是重点

• 
  

有了预期，对什么问题的定义就更加顺理成章了。但是问题是需要定义的，能满足所有预期当然最好，但是现实中受限于人力、时间、能力等条件，我们也要划分出赋能的优先级，一般划分的依据，就是回答一个问题：“IT及其方法对预期的达成有多大的作用”。

1）业务上某个环节需要IT强参与，希望IT部门强力且深刻的挖掘研究。如数据挖掘、数字化效率提升。

——这种情况措辞是“强参与”，是因为现在数字化背景下，业务的设计涉及到“流程”、“体验”这样的需求，IT和业务的边界在缩窄，有一些能力强的产品同学，通常也能考虑到基础的流程、信息、界面。IT的强参与则是想得更深、更多、更细。

2）业务上某个环节本身就和IT强相关，设计好坏对最终结果产生直接影响。如在线商场的设计。

3.“如何”即过程

过程是思维、手段、方法、时间过程的集合。每个环节的侧重点在哪，每个团队都不一样，而这也一定程度上和预期有关。

这中间可以挖掘的要点就是如何“更科学”、“更高效”，可以输出经验总结、方法沉淀。这些也是赋能价值的表现。

“如何”是一个难点，因为我们要突破现有的思维、方法、手段，不然怎么“更科学”、“更高效”。不过无论怎么突破，身为个体，离不开我们的思路。对于让IT赋能业务，让IT更加理解业务的方法，目前最成体系的就是ITIL4了。ITIL4的CDS课程、DSV课程都是将让IT如何具备业务分析和做出更优的数字化方案的思维、手段和方法的知识体系。

“解决了”即结果，有结果的输出

就算是赋能，在结果导向、以终为始的企业中，也还是需要结果形成闭环的。这一点应该大家都能理解。企业和员工互利，交换的就是员工的结果。如果事情没有结果，那我们只能算付出了苦劳，不能算功劳。

有一种情况是短期内出不了结果，那我们可以分段输出结果，能有时间上的预期也是可以。比如长远的战略和规划、某个长远的项目、某个需要长期研究的课题等等。

[p=22,null,left]以数据为抓手，做好业务赋能

企业数字化转型，“数据”是IT部门的最强的抓手，“技术”是IT部门最大的优势。IT部门应当利用好这些抓手和优势，为业务赋能，提升企业整体数字化能力。

工具赋能：没有数字化工具能做业务吗？当然能！但有了趁手的数字化工具，会极大提升业务的效率，减低业务成本，让业务处理事半功倍。所以，IT部门应帮助业务打造符合其现状和需求的数字化工具。道理大家都知道，但到底咋样才能打造出这样的工具？似乎总是会回到了那个IT与业务的“百年纠葛”，“业务说这功能不是我想要的，IT说是你的需求没有说清楚啊！”说到底，还是需要IT深入业务，业务也需要尽量用技术的思维思考问题，这也是越来越多的IT部门出现了产品经理岗位的一个直接原因。对于业务的理解、对需求的洞察，对解决方案的创新，都是IT部门未来要打造的能力之一。如果非要有一个理论的支撑建议学学ITIL4的DSV（推动利益相关者价值）课程。

技术赋能：数字化转型就是通过利用数字化技术重塑企业的业务模式和信息化环境的过程，因此，数字化转型离不开数字化技术。当前数字化技术包括：大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等。技术赋能，本身包含两层含义：第一，老师要教学生，首先老师自己的先会，另外还得做好教案。第二，每一种技术都有自己的性格，每一个业务也都有自己的性格，只有当技术的性格和业务的性格匹配起来，才是真正的佳偶天成。

数据赋能：这个好理解，不论是“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触达”、“千人千面”……都属于数据赋能的业务场景，其实数据赋能的本质就是“将合适的数据在合适的时间推送给合适的用户”。通过数据分析可以帮助业务优化流程，也可以辅助领导进行科学决策。

二、做好数字化人才的建设

理解数字化人才

明确了数字化转型之下IT部门的定位，理清了IT部门应该做什么后，接下来就要明确这些工作需要什么样的人才来做，毋庸置疑，数字化转型下数字化部门的工作需要配套的数字化人才。那么，数字化人才到底是什么人才？

1、数字化人才是学习型人才

数字化时代，人们处在一个“虚实交织”的世界，传统的经验、固有的方法已很难满足新时代的要求，个人需要持续具备持续学习的能力，学习新方法，吸收新经验，产生新能力，满足数字化企业的人才需求。一个会使用电脑和计算机软件，甚至会编程、会写代码的不一定是一名合格的数字化人才。但一个具有良好的学习态度和方法，具备适应与调整的能力，然后透过再学习与转化，与企业融为一体的人，这个人一定可以成为企业所需的数字化人才。

2、数字化人才是创新型人才

数字化转型不是简单的数字化技术的应用，而是在业务、技术、管理等方面，乃至商业模式上创新。数字化时代企业的竞争，在一定程度上就是创新型人才的竞争。百度百科的词条中对创新型人才的特征是这样描述的：“1.有很强的好奇心和求知欲望；2.有很强的自我学习与探索的能力；3.在某一领域或某一方面拥有广博而扎实的知识，有较高的专业水平；4.具有良好的道德修养，能够与他人合作或共处；5.有健康的体魄和良好的心理素质，能承担艰苦的工作。”除此之外，笔者认为数字化的创新型人才，一定是哪种不甘于安于现状，有勇气、有能力做出改变的人。同时创新型人才一般还具备敏捷的数据化思维、渊博的数字化知识，娴熟的数字化技术以及刻苦的钻研精神。创新是人类走向文明的阶梯，企业的数字化转型之路，需要创新型人才披荆斩棘、开拓进取。

3、数字化人才是敏捷型人才

我们处于一个“多变”的时代，企业需要敏捷型人才来面对变化所带来的不确定性。笔者认为，敏捷性人才、学习型人才、创新型人才之间并没有本质上的素质差别，只是站在不同角度对数字化人才的一个考量，敏捷型人才也需要具备学习型、创新型人才的相关特质和素养。敏捷型人才更懂得用“敏捷”方法去思考问题、解决问题。“敏捷”的概念最初是从软件开发领域引入的，例如经典的MVP（最小可行产品）就是“敏捷”所提倡的一种产品交付理念。而当前，“敏捷”已经被广泛应用在各个领域，它不仅是一种聚焦重点、化繁为简的思维方式，也是一种“小步快跑、持续迭代”的工作方法。

在ITIL4的CDS（创建交付和支持）中也有大量的关于数字化人才的具体描述，更加详细的给出数字化人才的具体特征。

[p=22,null,left]建设数字化人才团队

企业在推进数字化转型的过程中，需要数字化人才，但都需要哪些数字化人才？笔者认为，企业的数字化人才梯队的建设应包含数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才三个方面。

1、数字化管理人才

在企业数字化转型中，不论企业高层的各种CXO（CEO、CIO、COO、CDO、CTO…），还是技术团队的领导，亦或是业务团队leader，都需要数字化的管理人才。数字化管理人才拥有数据化的思维并具备数字化战略的头脑。

数字化管理人才能够在企业的现状、需求和现有的数据基础之上，站得更高看得更远，把握行业未来，洞察市场变化，抓住本质问题，勾勒前瞻蓝图、规划务实计划、监控落地执行。

数字化管理人才在企业数字化转型中发挥着重要的作用，他们既是企业数字化战略的制定者，也是数字化转型的执行者。在企业数字化转型的过程中，发挥带头作用，将数字化的观念持续灌输给每一位团队成员，进而引导团队协同合作，完成企业数字化目标。

2、数字化专业人才

数字化专业人才是应用数字化技术推动企业转型的关键人员，他们是数字化产品和应用的缔造者和开发者，为企业构建数字化的基础架构和应用环境。数字化专业人才聚集在专业数字化技能打造，主要包括：产品经理、研发工程师、数据工程师、应用架构师、算法工程师、前端设计师、运维工程师、运营工程师、硬件工程师等等。

企业数字化转型，人员结构必然发生改变，而专业的数字化人才能够根据企业的需求进行数字化平台搭建和维护，并能够对企业所产生的数据进行采集、存储、处理、分析、治理等一系列专业处理，从而让企业的数据产生洞察力，并发挥出最大的价值。数字化专业人才是企业数字化转型的基石，对企业的业务创新发挥着重要的作用！

3、数字化应用人才

企业数字化转型需要数字化管理人才、专业技术人才之外，也需要能够将现实中的业务场景在数字化世界用起来的数字化应用人才。数字化应用人才既要是企业的业务骨干，也要是使用数字化工具的“行家里手”，在企业的市场营销、财务管理、人力资源、供应链管理、生产制造等业务领域中，都需要引入和培养优秀的数字化应用人才。

在企业数字化转型的过程中，数字化应用人才负责提出数字化需求、制定数据标准、定义应用场景、使用数字化工具、输出标准的数据。

坚持“以终为始”，通过“数字化技术+应用场景”相结合，规范输入、标准输出，实现“业务数据化”。通过数据的不断累积、采集、融合、计算、处理、分析、挖掘，产生新的洞察力，指导业务开展和管理的决策，实现“数据业务化”。

三、建立数字化运营体系

运营体系描述了组织如何创造价值、组织内外部的协作关系、组织日常运作的组织结构、流程和IT工具的高效运转等。如果没有运营体系而直接开展的日常运营,就容易出现运营战略与企业战略脱节、各个业务环节缺乏统一协调等问题。在数字化转型过程中，IT部门需要打造全新的运营体系，以满足从战略到运维的全过程、全价值链的协同，确保数字化价值的持续输出。如何IT部门构建数字化的运营管理体系ITIL4的推出给了数字化时代IT部门一个全新的思路。

1、战略与规划

数字化转型需要整个组织的通力合作，战略的指引非常重要，在数字化运营体系中，应该有完整的数字化战略规划、解码和执行管理要求。以确保整个数字化展现能够顺利开展。

2、数字化产品/服务设计

数字化转型是需要让在充分理解业务的基础之上，运用数字化技术对业务的赋能，科学、规范的数字化产品/服务设计体系能够确保数字化技术与业务的融合。

3、数字化产品开发与发布

数字化转型中的业务会面临不确定、易变、模糊和复杂的特性，这就要求与之匹配的数字化产品/服务开发体系能够响应这种不确定、易变、模糊和复杂，确保数字化产品和业务同步发展。

4、数字化产品的交付与运维

数字化转型不是开发一系列的数字化系统，而是让业务能够通过数字化的方式全新的运作，这就需要IT和业务能够联合运营，而不仅仅是被动性的响应。

因此，在数字化转型中传统IT部门必须从被动的、救火的、支持的运营模式中转变为主动的、有价值的和赋能的运营模型中。

四、打造企业数字化技术“底座”

企业数字化转型，IT部门还有一个重要的职责，那就是为企业构建数字化技术底座。

关于企业数字化技术底座，目前没有一个标准的定义，提的最多的是相关IT产品和服务的提供商，但有一个问题，虽然各厂商都在提为企业构建数字化技术底座，但每家厂商对企业数字化底座的认知和定义是差异的，而且差异很大。

• 做技术平台的，会认为企业数字化底座是技术平台，提供DevOps、微服务、容器化、低代码等IT基础设施；
• 做ERP的，会认为企业的数字化底座是基于“新ERP”的资源和能力共享中心，例如：财务共享中心、人力共享中心、采购中心、销售中心等；
• 做数据治理、数据仓库、BI的，会认为企业的数字化底座是数据平台或数据中台，提供数据资产管理、数据计算、数据分析、数据挖掘、数据应用、数据可视化等数据管理和应用的能力；
• 做云计算、云服务的，会认为企业数字化技术底座是云计算，各种IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，总之企业要数字化转型就要先“上云”……
  
  

当然，对于厂商来说，站在自身有利的角度来谈企业数字化技术底座，趋利避害，这也无可厚非。

但对于企业来讲，每个企业的内外部环境、所处行业、企业规模、IT和业务现状、数字化需求等都有不同，所需的数字化技术底座也不同。企业一定要想清楚，你需要的数字化技术底座到底应该是什么？如果想不清楚，建议还是先老老实实搞业务发展、搞敏捷组织、搞人才培养、搞数字化运营管理体系建设。

五、数字化转型的布道者

数字化转型不仅是IT部门的职责,应构建起覆盖全员的职能、职责体系和协同工作机制,IT部门还要承担起数字化转型理论和经验的布道者，可以尝试从以下的视角，让其他部门理解各自部门在数字化转型中的作用:

一是战略部门。牵头负责数字时代企业(组织)内外部环境分析,结合企业(组织)发展战略明确数字时代可持续竞争合作优势需求,制定数字化转型战略,确保企业(组织)发展战略与数字化转型战略协调一致,甚至融为一体。

二是IT部门。统筹开展数字化转型跨部门协调沟通,以及评价和改进;搭建数字能力平台,灵活赋能业务发展;有条件的企业(组织)可牵头开展数字化转型战略蓝图设计和落地实施机制策划;有条件的部门还可牵头负责流程优化设计、创新管理等。

三是业务部门。牵头负责以用户为中心开展业务场景和价值模式设计,完成业务流程优化调整,开展必要基础资源数字化和标准化,开展数据建模。

四是人力资源部门。负责依据数字能力建设要求,完善组织机制建设及时调整岗位职责并明确技能要求。建立数字化人才的教育培养体系,搭建学习、交流和赋能平台。制定和执行覆盖全员数字化转型考核激励机制,并纳入企业(组织)整体绩效考核体系。

五是财务部门。负责对数字化转型相关资金统筹管理做出制度化安排,开展资金统筹优化、协同管理和精准核算,确保资金投入有效性、稳定性和持续性。