美国心理学家詹巴斗曾经做过一个“偷车实验”，将两辆一模一样的轿车分别放在一个环境很好的中产阶级社区和环境比较脏乱的贫民区，结果发现贫民区的车很快被偷走了，而另一辆几天后仍然完好无损；如果将中产阶级社区的那辆车的天窗玻璃打破，几个小时后，那辆车也被偷了。

后来，在此实验基础上，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了有名的“破窗理论”：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修好，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。

“破窗理论”中的玻璃，就像是工作中1%的问题：不积极地去修补它，最终会导致100%的问题出现。许多问题发生了，你还没有发现。这些潜在的问题一旦爆发，解决的难度就很大。如果你还认为没有问题，这就是最大的问题。

一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的得克萨斯州引起一场龙卷风。这就是著名的“蝴蝶效应”。

今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度等等，这些无形的价值都成为顾客选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：

“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可以说只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”

每件大事都由无数小事构成，将1%的小事落到实处，将来的结果才有可能完美。
惠普的双层绩效管理


惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。

一、绩效管理循环

惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。

整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务包括：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进。

二、关键绩效指标（KPI）

惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标。

惠普的员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下几个关键点：

一、制定上下一致的计划。

二、制定业绩目标。

三、授权。

四、绩效评估。

五、分类激励。

我们并不是要求所有的企业都可以像惠普一样采用先进的绩效管理方法，因为每个企业的情况都不尽相同。但是我们应该从这些先进的管理思想和方法中总结出适合我们自己企业的管理工具，从而使自己企业的管理更上一层楼。就如同高建华在《笑着离开惠普》中写的：“在中国企业的管理上，我们不应该总是‘摸着石头过河’，应该更好地向先进的企业学习，这样我们才可以尽快地赶上他们，然后通过不断的摸索和研究超过他们。”
量化管理：企业运作的润滑油


从本质上说，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意愿，把工作保质、保量、按时完成好，这才是领导者高水平的管理艺术的体现。

企业管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视内部管理的精髓——管理细节的量化。缺乏量化意识的管理者经常会觉得员工办事不力，让照办的事没照办，该抓紧办的事没抓紧办，总之未能达到自己预想的效果，究其原因，往往是因为他们在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。

我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”，到底怎样的笑称为微笑？

沃尔玛规定面对顾客要常露微笑，后面的注释是“露出8颗牙”，量化细节，露出8颗牙就是真的在笑了。

美国的麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出10分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有细节量化，就做不到标准，更不可能准确的落实到位。

我们曾经在咨询过程中应用过一个测试评估表，咨询客户总是对自己的流程不满意，可是究竟流程的问题出在哪里，怎么样才会更满意，很难有一个评价的标准，企业流程的管理水平很难用一个数字明确的表达出来，而大多是含糊的形容。

通过对企业进一步的研究，我们试着用了一个流程管理测试评估表，其中有将近100个问题，并且每一个问题可以分成１０分的评价体系。当企业管理层回答完这 100个问题之后，我们可以明确地告诉企业，他们目前的流程管理状况的分数，并且在实施了流程优化之后再一次用这个测试看看究竟提高了多少。

虽然我们不能说这个测试一定科学，但是通过相对量化的测试一定要比感性的推断更让管理者信服。
做好企业的绩效考核


要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念。

一、要对新形势下开展企业员工绩效管理的重要性和紧迫性达成共识。

二、进行绩效考核培训。

三、制定岗位说明书是绩效管理的重要组成部分。

四、应加强平时沟通及考核结果的反馈。

五、要建立绩效考核投诉制度。

要真正把员工绩效管理落到实处，就必须和企业战略、企业目标、员工发展及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把企业推进为一个具有现代意识观念的学习型的企业。

绩效考核是员工工作的方向标，管理者希望员工的工作怎么做，就会对其进行考核，通过绩效考核的不断完善，员工的工作会更高效高质。但是绩效考核有时候也是一把双刃剑，如果没有把握好考核的因素、沟通等，反而会影响员工的正常工作。

我们在咨询过程中大量采用了因素权数法的考核方式，通过对工作的分析，确定其关键因素并为之设置相应的权数，其实也还是一个把原本感性的评价体系完善成为量化的管理体系的过程。我们的大多数的客户企业在采用这种方法之后，整个企业的考核有了较大的进步，员工的工作也更有方向性。

要真正把员工绩效管理落到实处，就必须和企业战略、企业目标、员工发展及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善。

企业中要百分之百地落实责任。

汪中求感言：成功就是阶段责任的实现。

美国心理学家詹巴斗曾经做过一个“偷车实验”，将两辆一模一样的轿车分别放在一个环境很好的中产阶级社区和环境比较脏乱的贫民区，结果发现贫民区的车很快被偷走了，而另一辆几天后仍然完好无损；如果将中产阶级社区的那辆车的天窗玻璃打破，几个小时后，那辆车也被偷了。

后来，在此实验基础上，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了有名的“破窗理论”：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修好，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。

“破窗理论”中的玻璃，就像是工作中1%的问题：不积极地去修补它，最终会导致100%的问题出现。许多问题发生了，你还没有发现。这些潜在的问题一旦爆发，解决的难度就很大。如果你还认为没有问题，这就是最大的问题。

一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的得克萨斯州引起一场龙卷风。这就是著名的“蝴蝶效应”。

今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度等等，这些无形的价值都成为顾客选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：

“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可以说只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”

每件大事都由无数小事构成，将1%的小事落到实处，将来的结果才有可能完美。
惠普的双层绩效管理


惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。

一、绩效管理循环

惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。

整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务包括：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进。

二、关键绩效指标（KPI）

惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标。

惠普的员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下几个关键点：

一、制定上下一致的计划。

二、制定业绩目标。

三、授权。

四、绩效评估。

五、分类激励。

我们并不是要求所有的企业都可以像惠普一样采用先进的绩效管理方法，因为每个企业的情况都不尽相同。但是我们应该从这些先进的管理思想和方法中总结出适合我们自己企业的管理工具，从而使自己企业的管理更上一层楼。就如同高建华在《笑着离开惠普》中写的：“在中国企业的管理上，我们不应该总是‘摸着石头过河’，应该更好地向先进的企业学习，这样我们才可以尽快地赶上他们，然后通过不断的摸索和研究超过他们。”
量化管理：企业运作的润滑油


从本质上说，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意愿，把工作保质、保量、按时完成好，这才是领导者高水平的管理艺术的体现。

企业管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视内部管理的精髓——管理细节的量化。缺乏量化意识的管理者经常会觉得员工办事不力，让照办的事没照办，该抓紧办的事没抓紧办，总之未能达到自己预想的效果，究其原因，往往是因为他们在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。

我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”，到底怎样的笑称为微笑？

沃尔玛规定面对顾客要常露微笑，后面的注释是“露出8颗牙”，量化细节，露出8颗牙就是真的在笑了。

美国的麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出10分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有细节量化，就做不到标准，更不可能准确的落实到位。

我们曾经在咨询过程中应用过一个测试评估表，咨询客户总是对自己的流程不满意，可是究竟流程的问题出在哪里，怎么样才会更满意，很难有一个评价的标准，企业流程的管理水平很难用一个数字明确的表达出来，而大多是含糊的形容。

通过对企业进一步的研究，我们试着用了一个流程管理测试评估表，其中有将近100个问题，并且每一个问题可以分成１０分的评价体系。当企业管理层回答完这 100个问题之后，我们可以明确地告诉企业，他们目前的流程管理状况的分数，并且在实施了流程优化之后再一次用这个测试看看究竟提高了多少。

虽然我们不能说这个测试一定科学，但是通过相对量化的测试一定要比感性的推断更让管理者信服。
做好企业的绩效考核


要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念。

一、要对新形势下开展企业员工绩效管理的重要性和紧迫性达成共识。

二、进行绩效考核培训。

三、制定岗位说明书是绩效管理的重要组成部分。

四、应加强平时沟通及考核结果的反馈。

五、要建立绩效考核投诉制度。

要真正把员工绩效管理落到实处，就必须和企业战略、企业目标、员工发展及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把企业推进为一个具有现代意识观念的学习型的企业。

绩效考核是员工工作的方向标，管理者希望员工的工作怎么做，就会对其进行考核，通过绩效考核的不断完善，员工的工作会更高效高质。但是绩效考核有时候也是一把双刃剑，如果没有把握好考核的因素、沟通等，反而会影响员工的正常工作。

我们在咨询过程中大量采用了因素权数法的考核方式，通过对工作的分析，确定其关键因素并为之设置相应的权数，其实也还是一个把原本感性的评价体系完善成为量化的管理体系的过程。我们的大多数的客户企业在采用这种方法之后，整个企业的考核有了较大的进步，员工的工作也更有方向性。

要真正把员工绩效管理落到实处，就必须和企业战略、企业目标、员工发展及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善。

企业中要百分之百地落实责任。

汪中求感言：成功就是阶段责任的实现。