亚马逊与沃尔玛分别将对方排在了自己黑名单的前列，一个谋求抢占对手盘踞多年的世界最大零售商宝座，一个思量通过电商布局让自己成为横跨线上与线下的零售巨无霸。苏宁试图将沃尔玛模式和亚马逊模式融合成一种新业态，这会成为中国零售业未来十年的模板吗?

　　亚马逊与沃尔玛分别将对方排在了自己黑名单的前列，一个谋求抢占对手盘踞多年的世界最大零售商宝座，一个思量通过电商布局让自己成为横跨线上与线下的零售巨无霸。世界上最大的线下零售商与世界上最大的线上零售商之战已然打响。

　　就在两个零售巨无霸磨刀霍霍之际，苏宁却在他们恩怨之间写上了“+”号。2012年12月26日，在苏宁二十二周年庆暨“1+1阳光行”社工志愿者行动现场，苏宁董事长张近东宣称苏宁将全力打造线上线下两大开放平台，构建超电器化经营、线上线下虚实融合、供应链物流IT全面开放，服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”，成为中国的“沃尔玛+亚马逊”。

　　　　　　

　　电子商务对实体商场造成冲击已成不争事实。2012年苏宁易购实现实体销售152.16亿元，虚拟销售15亿元，红孩子销售16.2亿元，全年合计183.36亿元，同比增长210.8%。帅康集团常务副总裁刘春华向《中国经济和信息化》 分析，“在新经济环境下，苏宁模式实际上是渠道和产品线变革的一种创新，线上成为利润中心，线下是成本中心。消费者不止把苏宁当成电器商，还当成超市，满足消费者一站到位的需求。”

　　苏宁模式

　　12月28日，西四环“金四季”商圈购物中心。

　　北京苏宁四季青桥EXPO超级店私享家客户体验专区，王小姐手持iPad或iPhone终端，可以去精准设置室内的温度、湿度和空气清新度，控制家中的窗帘、影音和洗浴等设备;拍完照片并把iPad或iPhone放在茶几上，照片便会出现在墙壁背景上，还可以通过茶几来调节室内的光线、灯光背景;走进洗漱间，一款智能玻璃其实是一个播放器，洗漱的同时还可以看电视节目……

　　这是苏宁全国首个面积近300平方米的私享家专区，该服务针对面积100~1000平方米以上、预算5万~100万元以上家庭提供约300个解决方案，根据顾客需求还可进行调整，延展出上万个个性专属解决方案。这种智能家居的概念设计引起了众多参观者的驻足体验。

　　作为北京苏宁线下实体店“去电器化”转型的第二家店面，四季青超级店专门设置了近100平方米的区域作为苏宁易购的提货区，消费者不仅可以买到店里的东西，还可以共享苏宁所有商品以及更加全面快捷的服务。苏宁还在规划引进易购的Top100线下超市，在这个超市里苏宁将提供易购销售排名前100的商品，并且提供iPad等平板设备供大家网上选购，现场提货，这就是“+”号的意义。

　　苏宁的“沃尔玛+亚马逊”模式，即全品类线上+线下零售商，产品包括家电、百货，甚至拓展到金融产品、虚拟产品、增值内容的全面服务，类似美国商业龙头沃尔玛，而其为消费者提供与实体完整无缝的线上用户体验，又类似美国电子商务巨头亚马逊。

　　电商促销战为此模式提供了一个好的佐证。2012年的“双11”、“双12”“元旦”促销战，不仅给苏宁易购带来了高倍增长，也带动了实体店的销售额。爆发最剧烈的是“双12”的促销，据网易旗下购物搜索网站惠惠网监测数据显示：截至12日当天17时，与一周前的流量相比，苏宁易购涨幅为404%，是第二名天猫的4倍多。北京苏宁的销售数据显示，元旦期间其销量打破了此前的销售预期，线上线下销售突破12亿元。

　　提早绸缪

　　“一个电器经销商，找我们干嘛?”

　　这是早期宝洁对苏宁的态度。面对宝洁的漠然，苏宁只能通过熟人邀请宝洁相关人员来苏宁总部参观，让宝洁看到苏宁线上线下融合的优势。在双方企业文化相近的基础上，宝洁很快接受了苏宁，还为苏宁单独建立一套班子实现对接。

　　不同于家电行业，百货业厂方通常会把销售分散交给各地代理商操作，苏宁无法追溯源头，而那些巨头厂家有时候并不买账。在“超电器化经营”这条路上，苏宁不是一帆风顺。即便如此，在看到中国电器零售市场增长日趋缓慢的情况下，苏宁依旧抢先开始了转型。

　　苏宁利用数据分析的优势介入前期市场预判为其超电器化经营奠定了基础。2008年，苏宁携手惠而浦首尝空调代理合作方式。此后与伊莱克斯洗衣机、先锋彩电以及松桥小家电等的合作，均复制了这种OEM定制包销的模式，形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销，来提高整个供应链的周转效率。

　　2009年苏宁进入转型变革期。这年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，展开整个系统的全面深入变革。其核心是回归零售的本质。苏宁希望借此重塑价值链，理清核心竞争力：专心于消费者分析、商品分析，把与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。三个月后，苏宁收购Laox(乐购仕的日本母公司)27.36%股权。

　　不过，真正全面开启苏宁超电器化战略的仍是苏宁易购的登场。2010年，苏宁易购上线，当时张近东就表示，“电子商务只是实体店的必须补充而非替代关系”。

　　尽管苏宁易购于2010年才正式上线，但早在2006年苏宁酝酿新总部时，就已给它预留了位置。苏宁副董事长孙为民[微博]表示从1999年开始直到苏宁易购上线，苏宁已经做过4次系统升级。

　　事实上，苏宁易购真正发力是在一年半之后。2011年10月31日，苏宁易购图书频道正式上线，一次性推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。此后一发不可收拾，相继拓展到日用品、酒店、机票预订等虚拟产品领域。最高峰时，非电器的销售在数量方面占比约达80%。其实，在新十年规划时，苏宁便提出要打造线上线下等量齐观，但当时被认为是两条腿走路的举措而已。

　　2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。乐购仕试水1年多之后，2012年9月，苏宁首批4家EXPO超级店开业。同月，苏宁易购还推出开放平台，并以6600万美元价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司。2013年，苏宁易购将利用全产品交易平台、供应链服务平台、物流平台和金融平台，继续实现全指标的快速健康增长。

　　除了产品品类不断丰富之外，苏宁还加强物流配送建设。截至2012年12月，苏宁易购已经在全国近1800家门店全面设置自提点，除原有设置的12个中心仓之外，全国近百个物流仓储配送中心全面承接苏宁易购配送业务，4000个售后服务网点逐步建立快递功能，苏宁易购将快速实现对全国300个以上的地级城市以及2000个以上的县级市场的配送服务。

　　终极出路?

　　苏宁模式会是未来中国零售商的出路吗?

　　苏宁以前走过的路实际是由点到面逐步扩大的进程。苏宁从最早的卖空调、卖家电，再卖3C，到如今苏宁的超电器化和从线下到线上，在两个维度上抢占了战略制高点。但是，通常零售企业做战略布局时，难度最大的就是全新区域加上全新经营范围。

　　有丰富零售经验并曾成功开拓淘宝商城的华平投资人黄若就提出了自己的担心，他告诉《中国经济和信息化》 ：“苏宁以前的路只是一个跨度，但现在变成两个跨度，这个难度是此前的若干倍。”

　　中国的绝大部分优秀企业家对战略制高点的判断直觉很准确，但是在现代零售的范围中，中国人还没有展现过创办现代零售新模式的DNA。比如线下的连锁、会员制、品类杀手、品牌店、旗舰店，线上的亚马逊模式、易贝模式，大都来自美国、欧洲，而中国企业则把它们改造得更适合中国国情。

　　联想控股有限公司副总裁、弘毅投资顾问有限公司总裁赵令欢认为，中国的人口密度大，中国的零售包括中国的电商模式，一定是线上线下融合模式，苏宁的发展不会是特例，它是中国的例子，苏宁代表的是适合中国社会、中国人文的一种结合。

　　刘春华表示很看好苏宁的模式，不过这只是一种有益的补充，不能取代专业化的电器销售商。“长尾理论告诉我们任何一种营销模式长期之内都会存在，能否赚取利润要看企业能否适应新经济的要求找到更适合大环境的方式。”刘春华分析称。

　　中国电子商会副秘书长陆刃波表示，“随着社会环境的变化，苏宁不得不去改变模式。但是，我认为未来市场变化还是存在的，现在相互之间还在渗透，不能说哪种模式更好。”

　　目前，消费者可以在苏宁易购上选定商品，在苏宁的实体店体验后下单购买，也可以在苏宁门店实现自提、退换货、售后服务相关功能。据了解，2013年，苏宁将在实体门店采取虚拟出样的方式，增强品类丰富度，提升消费者购物体验。未来，苏宁将基于线上线下融合打造一个全新的零售生态圈，在前端，基于多渠道、多业态的零售平台，广泛拓展和整合各类产品、内容和服务，为消费者提供一站式的购物休闲娱乐的生活解决方案。在后端，通过全面整合各类社会资源，苏宁将采购、物流、资金、IT等核心竞争能力开放给产业链合作伙伴。

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