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IT服务管理(ITSM)是以流程为导向、以客户满意和服务品质为核心的IT服务指导框架。它在信息化建设中的实际应用，已经有大量的最佳实践，并形成了较为成熟的方法论体系(如ITIL，信息技术基础设施库)。

　　三种方法，按需实施

　　从应用过程看，在信息化建设中应用ITSM，具体来说就是参照ITIL的知识框架，按照ITIL的10大流程，如服务级别管理、可用性管理、配置管理等，针对企业的实际状况进行全部、或者部分的实施。

　　从最终的结果看，当然是所有流程或多个高度相关的流程同步实施，才便于形成“协同效应”。但在实际操作中，由于不同应用对象的复杂程度、信息化成熟度、应用水平的差异，使得机械地照搬流程并非有效的实施方法。应用ITSM需要根据实施对象的状况和需求，进行有针对性的分析。一般来说，可以把这些不同的实施方法归纳为三类：

　　单流程法。一次只实施一个服务管理流程，比如可以从实施问题管理开始，或从实施服务台和事故管理流程开始，也可以从实施变更管理流程开始。这种方法只适应于企业实施IT服务管理的初期。

　　多流程法。一次同时实施多个流程。这种方法一般是为了实现业务或者IT客户的某种需要时而使用，因为单个流程无法满足这种需要。多流程法又可进一步分为持续服务改进法、客户满意度调查法、SWOT分析法、标杆法(Benchmark)和服务目标法等5种。这是采用最多的一种方法。

　　全流程法。即一次性实施所有10个核心服务管理流程。这是一种高风险和高投入的实施方法，一般较少采用。

　　六大步骤，循序渐进

　　不同行业、不同规模的组织，对于不同成熟度级别的组织，所采用的实施方法不尽相同。但不管采用哪种方法，都可以按照如图所示的顺序进行实施。

　　图1IT服务管理的实施过程

　　第一步，确定愿景(Vision)目标：服务管理愿景目标是有关各方对服务管理的期望的声明。它是业务部门和IT部门双方根据业务目标制定的。一个好的愿景声明至少有以下四个方面的作用：(1)明确持续服务管理改进活动的方向;(2)促使有关人员朝正确方向采取行动;(3)协调不同人员的多个行动;(4)简要有力说明高层管理者的意图。

　　第二步，评价现状：分析和评价现状可从以下几个方面考虑：

　　◆IT部门理解业务战略和方向、业务面临的问题以及这些问题对IT的影响吗?

　　◆IT部门理解技术及技术对业务的作用吗?

　　◆IT部门和业务部门对当前IT服务成熟度和IT服务质量的看法一致吗?

　　◆IT部门清楚了解利益相关者吗?他们是谁?需求是什么?需求得到满足吗?

　　◆IT部门清楚了解不实施改进的后果吗?

　　第三步，确立目标：确定愿景目标和评价现状后，需要确定一个合理的目标。为此IT部门可以利用“IT组织发展阶段模型”(见图2)，从愿景和战略、目标、过程、人员、技术和文化等几个方面评价当前所处的状态和可能达到的下一个状态。

　　图2IT组织发展阶段模型

　　IT组织发展阶段模型说明

　　说明：IT组织发展阶段模型说明了IT组织发展过程中的五个典型阶段。在判断成熟度时需注意以下几点：

　　(1)每个成长阶段(成熟度级别)代表IT部门的一次转变;

　　(2)一次使增长超过两个阶段的改进行动将面临高失败的风险，并可能严重影响员工的精神和心里状况及客户满意度;

　　(3)IT部门并不一定能够，也没有必要都达到最高级别。“没有最好的，只有最合适的”，理智的做法是根据业务的实际需要确定最佳的成熟度级别。

　　根据所确定的目标，IT部门需要进一步完成以下工作：

　　开发业务计划。业务计划说明了持续服务改进活动可为组织带来的价值。为了决定是否进行服务改进活动，IT部门必须比较项目成本和收益，明确投资价值和风险。

　　识别和管理风险。业务计划应该提供足够的信息给高层管理者，使他们能够决定业务需求和改进这些业务的项目的优先级，并保证这些项目成本合理、效益可量化和风险预先发现和得到及时全面的管理。

　　差距分析和报告。差距分析报告主要通过一些定量的数据对有关情况进行对比，确定应该从何处开始改进行动，同时通过它也可以发现一些趋势，以便管理者进行必要的控制。

　　第四步，制定行动方案：行动方案包括两个方面，一是选用何种服务管理工具，二是组织变革、教育和培训、文化变革和项目管理等。经验表明，成功的服务管理实施更多的依靠后者。制定行动方案时，重点考虑的是如何实现“三个转变”：

　　思想观念的转变。每个服务管理实施项目和计划的项目实施结果意味着改变已有的工作方式和规则。人们不会自动乐于接受，而是试图抵抗这些变化。即使他们表面上应承，但是当实际涉及他们自己的时候，他们往往不愿放弃已有的工作习惯，甚至某些特权。变革管理意味着对此进行管理和控制。

　　组织结构的转变。按照流程方法实施的服务管理流程的任务最终还是要落实到具体的人，而人是处于一定组织结构的组织中的。那么就有一个问题：流程方法与组织现有的组织结构相互适应吗?如果答案是肯定的，怎样匹配?如果答案是否定的，是调整还是完全重组?进一步，重组后的使用何种组织结构?这些都是制定行动方案时要考虑的问题。

　　技能的转变。除了改变和调整思想观念和组织结构外，还要考虑如何提高有关人员的必要的技能，即如何培训他们，以成功有效地实施和运作服务管理流程。IT服务管理培训的内容主要是ITIL，沟通、倾听和谈判等“软技能”，ITSM支持工具及规程和工作守则等。这些内容可以划分为入门培训、基础培训、专家培训和经理培训4个层次。培训形式可以是外部培训、内部培训、程序化教学(计算机辅助教学、远程教学和电子教学)、讲座或研讨会(特别适合于针对某个特定主题的)以及在职培训。

　　第五步，检查效果：检查效果是保障实施成功的关键过程之一。需要事先明确定义一系列分阶段的、可测量的目标和里程碑，然后在完成每个阶段的任务后，进行“实施后评审(PostImplementationReview，简称PIR)”，检查阶段目标是否达到，最终的服务质量是否得到提高。如果达到目标且服务质量得到提高，就进一步定义新目标;否决，提出和采取补救和改进措施以实现预期目标。

　　第六步，持续改进：“创业难，守业更难”，服务管理同样如此。一旦上一步确证服务改进活动已经达到目标，我们就要巩固这些取得成果并采取进一步的改进行动。这又像“逆水行舟，不进则退”。服务管理是一个边改进边巩固、边巩固边改进的持续改进过程。

　　持续改进的关键是持续测量、监控和评审流程。其主要目的是：

　　◆证实改进行动正在向预定方向和目标进展;

　　◆证实有效利用了资源;

　　◆给各类小组成员提供反馈，认可其取得的进步和成绩，并激励他们进一步努力;

　　◆根据实际效果调整行动计划，提高决策水平;

　　◆评价使用的指标体系和设立的关键成功因素和绩效指标。

来自：IT服务管理社区

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