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国内企业在绩效方面存在许多困难，最主要的难点在于没有指定科学的绩效考核指标的方法，其次在于没有相应的绩效目标分解技术。

某企业是一家互联网应用服务公司，其绩效管理工作开始于成立之初，在经历了最初的起步之后，几年来业务发展迅速，成为雅虎、阿里巴巴等著名电子商务公司在该地区的战略合作伙伴，在业界有了较大的影响力。

但是，在快速发展的同时也出现了一些问题，例如创业之初的管理模式已经明显不适应现在的业务，企业业绩难以持续提升，成本增大，人员频繁跳槽，员工短期行为严重。

于是，该企业决定进入“战略整合期”，采用企业绩效管理理念，设计出一套基于战略的绩效管理系统，以达到提升员工、团队和企业绩效，促进公司战略目标实现的目的。

诊断：影响公司战略绩效管理执行的主要障碍

该企业高层领导首先反思了过去几年的发展经历，同时结合企业管理的理念，研究目前在提高绩效的问题上存在的障碍。经过分析，他们发现主要有以下五方面的问题：

◇战略远景

员工对公司战略理解不够深入，缺乏使命感和方向感，因此企业的向心力和凝聚力不够强大。

◇目标整合

企业战略目标与团队和个人目标结合力较弱，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，有时相互抵触和产生内耗。

◇资源配置

资源分配与战略没有密切匹配，还不能够有效支持战略的实施。

◇绩效管理

传统的员工绩效考核指标只重视利润、收入等财务结果的滞后性指标，而忽略了客户满意度、客户增长率等影响现期绩效的当期指标和内部流程效率、员工学习与成长等影响下期经营绩效的领先性指标。

◇管理水平

首先，公司管理层长期陷入运作管理事务中，还缺乏战略管理经验；其次，公司与实施战略相配套的财务核算体系、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流传管理及与绩效考核相配套的人力资源管理等其他制度还不够健全。

指导原则与总体思路

企业绩效管理是以企业战略为出发点，是通过建立和明晰企业战略、分解目标、促进沟通、进行绩效评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略目标的管理活动。

因此，公司对过去的绩效管理体系进行了重新设计，不仅要解决目前公司绩效考核制度上面临的问题，更重要的是通过绩效管理体系的建立战略支撑体系，为公司战略目标的实现打下基础，所以该公司确立了以下指导原则与总体思路：

◇着眼于战略的实现，持续提高企业、团队和员工绩效。

◇设计适合实际情况，能真正被公司和员工接受，并最终实际应用的方案。

◇操作相对简单易行，不对公司的正常运营造成过大冲击。

总之，在公司的发展过程中，始终有两个方面需要不断地改进：一方面是组织的改进，另一方面是人员的改进（图1）：

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图1组织和人员的绩效改进

四步走方案

公司计划在未来三年内，成为国内互联网应用服务行业的领先企业，虽然目前国内互联网应用服务行业粗放式扩张阶段还远远没有结束，但也进入了完全竞争阶段，没有战略竞争能力，终究不是长远之计。

公司希望通过建立一套帮助提高绩效水平的绩效管理系统，为员工提供激励、使工资与绩效挂钩、提供绩效反馈以及改善员工绩效，最终改善公司绩效，帮助公司达到战略目标。于是公司对实施流程做了如下规划，如图2所示：

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图2绩效管理实施流程

第一步：制定公司发展战略

◇战略选择

通过SWOT分析，该公司确定了“优势—机会”战略选择，即充分利用外部环境难得的机遇，积极进取。这种战略要求公司必须创互联网应用服务的卓越品牌，用心服务，创造价值，通过营销、市场、服务一体化把重点放在提高服务品质上，从产品渠道代理商向服务提供商转型。

同时，采用领先者竞争战略，开辟新用途，增加客户量，扩大市场需求，力争在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位。

◇公司的业务使命陈述

对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定，和对业务使命的清晰陈述是绩效管理的起点，而将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。

一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。

◇目标的制定

在阐明公司的目标、方向之后，制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。落实到具体的负责人，严格界定相应的责权范围和完成期限。

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第二步：实现战略管理与绩效管理的融合

国内企业在绩效方面存在许多困难，最主要的难点在于没有指定科学的绩效考核指标的方法，其次在于没有相应的绩效目标分解技术，所以企业绩效的评价缺乏客观性和公正性，以至于不能起到推动企业战略目标实现的目的。

平衡计分卡正是解决以上问题一种有效的方法和工具，它通过“平衡”的视角衡量组织的绩效，是一种把企业战略转化为有效地联系战略内涵和激励业绩的工具，是一个很好的战略执行的工具，它将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。

◇ 战略与平衡计分卡

针对可能影响企业战略有效执行的五个主要因素，公司引入了平衡计分卡，把战略同平衡计分卡的四个角度联系起来，形成了逻辑上具有因果关系的战略体系：

1、财务战略：

增加公司的价值可以从两个方面入手：增加营销收入和降低成本。增加收入可以从客户和市场上来获得，客户是价值最大化的追求者，只有不断满足客户的价值取向，不断扩大市场占有率，才可能获得更好的财务结果；而降低成本则可以通过内部的优异运作来实现。

2、客户战略：

由于互联网应用服务行业目前已经进入同质化竞争时代，因此公司准备采取密切客户关系 的价值取向。留住老客户和赢得的新客户越多，企业的市场份额就越大，所以，客户满意度是基石，客户盈利率是市场营销活动的中心，客户满意度、客户盈利率、 客户的取得、客户的保持、市场占有率之间的逻辑关系可用图3表示：

3、内部业务流程战略：

面对越来越成熟的互联网应用服务市场，服务商之间的竞争也越来越激烈，公司必须充分利用信息技术，从单纯追求业务规模逐步向追求综合竞争优势转化。

建立CRM系统可以帮助公司更根据“用心服务，创造价值”的价值取向，对内部业务流 程做出了以客户为中心的安排，实现以客户为中心的部门业务流程重新组，即实现跨部门流程的最优化和自动化。同时，CRM系统与公司内部信息化、外部电子销 售结合，并在网络上实现，就可以达到沟通用户的低成本，根据用户的需求提供产品和服务。

4、学习与创新战略：

所有员工都努力进取是实现公司战略的基本保障，公司要运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，通过培训和激励促进员工取得优异绩效。

◇ 平衡计分卡管理体系设计

公司的平衡计分卡体系是绩效管理的基础，主要包括整体平衡计分卡、部门平衡计分卡和员工平衡计分卡设计。平衡计分卡体系的设计过程，是一个从战略目标到部门绩效目标再到岗位职责的分解过程。

1、整体平衡计分卡设计

2、部门平衡计分卡设计

该公司部门平衡计分卡准备按照部门职能，通过以下角度来建立：

第一， 部门关键业绩角度：设立这个部门第一位的关键业绩目标是什么？

第二， 部门职能角度：本部门必须完成哪些职能才能做得更好？

第三， 部门绩效管理角度：怎样管理才能够提升部门绩效？

第四， 学习与发展角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？

3、员工平衡计分卡设计

基于每个岗位的职能，准备通过以下角度来建立员工平衡计分卡，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力：

第一， 上级角度：设立这个岗位的第一位的关键业绩目标是什么？

第二， 岗位角度：本岗位的主要职责是什么？

第三， 绩效角度：怎样工作才能够提升岗位绩效？

第四， 学习与发展角度：员工怎样持续应对变化而提升能力？

例如，该公司对营销人员从下面四个方面的指标进行考核：财务收入指标（营销收入、毛 利率等，由公司总的经营指标向下分解）；过程性指标（如访客量，执行公司制度情况）；客户指标（包括老客户维持率、新客户增加率、客户满意指数）；学习创 新指标（营销技能提升情况）。四个方面中，财务业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。

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图3 客户指标之间的关联关系

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图4 某企业整体平衡计分卡

第三步：梳理和优化组织结构

组织结构是员工在职、责、权方面的结构体系，是影响组织目标实现的重要因素。组织结构作为企业分工合作的结构体系，服务于企业战略的需要，也是实现企业战略目标的重要载体，并应该随着企业战略的变化而调整。

在实施绩效管理过程中，必须处理诸如权力、责任、分工、协作以及组织与子系统间、成员之间的相互依存、相互配合与协同的关系。

◇ 明确部门职责，优化岗位设置

基于企业确定的战略，在分析了公司价值链和业务流程，并充分借鉴原有部门工作说明书 的基础上，重新撰写了各部门的使命和职责，之后下发到各部门修改或确认，经过一轮的反馈，再组织由部门、总经理和相关协作人员参加的研讨会，讨论并最终确 定了各部门的使命和职责，从而为下一步将公司战略目标分解到部门打好基础。然后根据调整后的组织结构和部门职责，对岗位做相应调整。

◇ 进行工作分析

工作分析是建立绩效管理体系的基础。工作分析又叫职务分析，是对某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。

第四步：制定绩效考核制度，进行绩效管理

绩效考核管理制度是规范企业绩效管理工作，牵引和约束员工行为，最终落实企业战略目标的制度保障，主要包括下面几方面的内容:

◇ 绩效管理流程设计

某企业的绩效管理流程是一个完整的系统，包括四个环节（见图5）：

这四个环节环环相扣、相辅相成，构成完整的管理体系。在平衡计分卡的指引下，所有部 门和人员全部参与进来，通过沟通把战略、职责、方式、手段以及绩效目标等管理的基本内容确定和细化，在持续不断沟通的前提下，帮助清除工作过程中的障碍， 提供必要的支持、指导和帮助，共同完成绩效目标，实现远景规划。

◇ 绩效考核

依据平衡计分卡经过重新设计和调整，该企业制定了《某企业绩效管理制度》，对考核范围、考核的参与者及责任、绩效指标的权重分配、效益工资的分配系数、考核的实施流程、实施时间表作出规定。

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