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在政府规模型信息（数据）中心中，要系统、深入的导入和应用ITIL，保证其实施效果，笔者认为需要重点关注六大因素（PPTILC，如图1所示），具体建议有：
人员组织（People）：在政府ITIL的应用过程中，人员相关的因素应该是首要考虑的因素。
ITIL的应用实际上是一个管理变革活动，特别依靠人的积极参与来完成。在变革过程中，由于可能涉及到人员的职能、利益、思维模式、工作方式等的转换，产生的误解、消极和阻力不容忽视。除了后续谈到的制度安排、组织文化方面的工作以外，更要积极采取多种措施诱导和疏通，包括服务意识培训、ITIL应用价值讨论、技能发展规划、参与激励等以正面工作为主的方式。
另外，我们在实践中还经常碰到一个问题，就是关于角色和职务的认知冲突问题。在ITIL中，涉及到“流程经理”等类似概念，在赋予到具体人员时，常常会被误认为职务的提升和改变，进而引发其他的问题，如待遇要求等。
这种情况下我们通常建议：1）事先做好关于角色分工而不是职务安排的具体意义说明；2）将人员在角色执行中的表现与绩效考评关联；3）角色称谓可以结合自身情况创新，并尽量减少和职务称谓体系的冲突。
管理流程（Process）：流程设计是ITIL实施核心之一，它必须是结合现状的，既不是现有管理流程的直接转述和电子化，也不是完全依照完美实践的照搬拷贝。
流程是分阶段的目标定义、设计、固化、评价和改进过程。这中间，需要咨询服务提供商和客户共同努力才能有效的达成。引入独立咨询服务商的价值在于：从特有现状出发，结合组织战略，参考行业最佳实践，建立流程未来目标规划；并在阶段化实施的过程中提供建议和辅导。
ITIL作为IT部门内部管理的流程，存在和外部流程（如公文流转/OA）的接口整合衔接的问题，需要在流程设计和自动化等环节中妥善解决。另外，还应该充分了解：流程既有需要严格执行的僵化一面，也有面向效果变通的灵活一面。例如，IT面对高层领导的服务要求和指令，在短期内，需要一些创新的变通完成过渡。
管理工具（Technology）：管理工具是指在IT管理过程中能够借助的用来提高服务质量和效率的所有工具的总称。
对于国内政府用户来说，要特别关注两类工具：1）IT监控和诊断优化工具；2）流程自动化工具。国内用户在引入工具时，特别重视工具本身，而常常忽视了ITIL所倡导的通过流程等制度约束和引导，才能被充分使用，更好的发挥效益。因此，即使你并没有引入ITIL流程以及电子化平台，也应该为购置的其他管理工具的利用建立一些必要的（纸质）流程和制度，否则难以得到很好的应用。
另外，关注工具之间的联动和信息整合，如果可能，尽早的进行统一的规划，建立集成规范要求，以保证投资在未来得到充分保护，不被浪费。
管理信息（Information）：在电子政务的运维管理过程中，会产生和积累大量的信息，包括IT元素本身的、人员的、流程的等等。
一方面，我们应该关注信息来源和质量，由于这些信息的采集和集中，可能耗费的IT资源成本和管理成本，以及信息的及时性和准确性；另一方面，更重要的是通过流程等制度设计，保证充分利用这些信息，进一步改进IT服务质量和客户满意度。比如我们推荐客户每周进行的电子政务运行质量分析例会等方式，利用运行质量报表（来自监控和流程），发现IT和流程的潜在问题，从而得以及时获得管理层的承诺和帮助，快速得到解决。
领导力（Leadership）：领导力是ITIL标准之外的因素，包括两个方面：外部高层支持和内部管理能力。
在组织内部进行ITIL变革时，来自外部高层（包括政府的信息化主管领导和应该建立的IT治理委员会等）的支持至关重要，包括对ITIL导入必要性的了解、投入资源和管理承诺、不同并行部门之间的协同、可能的风险及其控制预案等。内部领导能力则要求IT的主管和核心骨干能够对内在整个团队内部建立一致的目标愿景，领导和激励整个IT团队积极的推进ITIL的应用，与领导和IT人员的进行有效的沟通；对外和咨询服务商、产品提供商等进行管理和协作，保证项目目标的高质量达成。
组织文化（Culture）：组织文化是影响ITIL应用质量的重要因素。在目前条件下，在政府机构中建立和ITIL相适应的组织文化相对有一定的难度；但从另外一个角度来说，也是能够快速获得文化改变效果的一个优势——创建服务导向的、高效率的、规范的IT组织文化，符合目前建立服务型政府的倡议，成绩更容易被其他部门和高层领导发现和认可。
可见，ITIL的应用过程和效果的获得，不是简单的单纯通过项目建设能够达到的，是政府IT部门、咨询服务提供商、产品提供商等多方共同努力的结果，也是一个持续改进、不断优化的长期过程。（转）
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