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随着信息化的发展，IT服务组织在结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等方面发生了相应的变化，这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职能的IT组织到服务导向的IT服务组织的变革。
如何从整体上管理和控制这种变革，确定组织结构，确定角色所需的技巧和经验，以及提供评审组织结构框架，是每一个人力资源管理者要考虑的。为了便于理解和把握，我们这里采用如图1所示生命周期方式说明组织变革、管理和控制整个过程。
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制定组织变革规划
进行IT服务组织变革的第一步就是制定详细的组织变革规划，"预则立，不预则废"。这个"预"的过程又可分为几个相连的步骤。首先是设定组织变革项目的目标和范围，其次是分析目前的商业环境，同时对组织目前的状况进行评价，然后根据前面三步的成果制定出组织的业务远景，最后，以业务远景为指导，综合考虑目标、环境和组织现状，进行组织的重设计，制定出组织设计规划。这就是组织变革的规划阶段。
设定项目目标和范围
项目的目标和范围对IT组织变革的过程和结果有重要影响。虽然恰当的目标和范围不能保证项目最终成功，但不恰当的目标和范围肯定会导致项目失败。为了设定适当的项目目标和范围，我们至少应该分析考虑以下几个方面：
谁提出该项目，谁对该项目负责；
项目的优先级；
项目的风险；
项目的可操作性；
如何确认项目是否成功，有无量化指标；
项目实施周期。
根据上述几个方面，制定出一个合理的项目目标和范围，并在项目计划书进行详细说明。
分析业务环境
要进行组织变革，我们首先需要了解组织所处的"大气候"，即业务环境（BusinessEnvironment）。不同的业务环境对组织变革有不同的影响。这种影响既有可能是正面的，也有可能是负面的。在进行组织设计时，我们必须对此有所了解和考虑。
一般来说，影响业务环境的主要因素以及这些因素之间的关系如图2所示。
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IT服务组织首先受到"大环境"，也就是图8-7中的外环，包括政策环境、技术发展趋势、社会发展趋势和经济发展状况以及上级组织的业务环境的影响，比如在大型机时代，IT组织结构主要是集中式的，这主要是由技术发展趋势决定的。除了大环境之外，IT服务组织更多的受到"小环境"的影响。这里的"小环境"由上级组织、政府政策、供应商、竞争对手、业务领域以及业务伙伴等组成，它对IT服务组织的结构设置具有直接的影响。比如，如果上级组织采用的是职能式组织结构的话，IT服务组织一般情况下也必须与此相适应。
回答下列问题有助于我们了解IT服务组织所处的业务环境：
客户需求是什么；
客户处于什么样的商业环境中，这个环境正在发生哪些重大变化；
出现了哪些社会、经济和技术方面的发展趋势；
其他组织采用何种IT组织结构模式；
IT服务组织面临哪些限制。
评价IT组织当前状况
在分析外部状况的同时，我们也要从以下几个方面对组织内部现状进行分析：
IT服务组织的目标；
IT服务组织的定位，包括它与其它IT部门之间的关系；
IT服务组织是否有效地支持业务；
IT服务组织运营成本是否合理；
是否有重复、交叉和冲突的活动；
是否需要新的服务管理职能，或改动现有的服务管理职能；
以后不再需要的活动；
当前组织结构的合理性；
当(续致信网上一页内容)前IT服务组织员工状况（数量和技能等）；
IT服务组织的优势和劣势。
通过对上述几个方面的判断，有助于了解IT服务组织是否有效支持组织的远景目标。如果没有的话，可以从几个主要方面找出原因，比如定位是否准确、运营成本是否太高、是否有重复或冲突的活动等，分析其优势和劣势，以便进行调整。
确定业务远景
根据前面的分析，现在就可以给出有关IT服务组织的发展方向和发展战略的明确声明了。这个声明可以包括以下几个方面：
按照集中的方式还是分散的方式提供服务；
IT服务组织将提供哪些服务；
IT服务组织如何适应形势的变化，比如Linux的兴起。
对上述几个方面的回答构成了组织重新设计的基础。
进行组织设计
组织设计包括以下几个方面：
定义支持所提供的服务的流程；
设计组织结构，定义角色和责任；
识别需要的技能；
识别组织内部以及组织与外部之间的联系；
工作设计。
客户的需求和IT服务组织所处的业务环境是决定所提供服务的基础。而服务流程，职能，技能，组织结构和文化等则是根据客户需求和所提供的服务的类型决定的。在这里，并不存在适合于所有IT服务组织的组织结构。
组织结构的设计受到许多因素的影响和限制，同时需要考虑和解决以下问题：
客户位置：（1）是否需要本地帮助台、本地系统管理员或技术支持人员；（2）如果实行远程管理IT服务的话，是否会拉开IT服务人员与客户之间的距离。
IT员工工作地点：（1）不同地点的员工之间是否存在沟通和协调困难；（2）哪些职能可以集中化；（3）哪些职能应该分散在不同位置（如是否为客户安排本地系统管理员）。
IT服务组织的规模：（1）是否所有服务管理职能能够得到足够的支持，对所提供的服务而言，这些职能是否都是必要的；（2）大型组织可以招聘和留住专业化人才，但存在沟通和协调方面的风险；（3）小型组织虽沟通和协调方面的问题比大型组织小，但通常很难留住专业人才。
IT基础架构的特性：（1）组织支持单一的还是多厂商架构；为支持不同硬件和软件，需要哪些专业技能；（2）服务管理职能和角色能否根据单一平台划分。
支持工具的可用性：使用服务管理支持工具能否有效降低成本和提供信息流通效率。
进行组织变革
组织设计完成之后，就进入正式实施阶段了。实施阶段的目标是以可控的方式实施计划的变革。这个阶段需完成以下几个方面的工作：
确认实施计划
如果计划阶段和实施阶段之间有延迟的话，那么在实施之前，必须先对实施计划进行确认，比如制定实施计划时假定的前提条件是否发生了改变。一旦发生改变，就必须重新评价实施计划的合理性和可行性。
确保实施计划和协议得到正式批准
IT服务组织设计和实施计划必须得到合适的管理者的批准。这里的"合适"的管理者，既有可能是企业IT部门的负责人，也有可能是更高级别的管理者，比如经理，或者上级单位的IT负责人。
实施变革
一旦实施计划得到正式批准，就可以正式开始实施变革。在这个过程中需要注意的是，首先，组织结构方面的变革尽量不要影响正在向客户提供的服务，否则，组织变革也就失去了其本意；其次，不管计划做得多完美，在实际执行的过程中，总是会有一些改动和调整，对此应有所心理准备并能够快速响应这种变化。
进行员工招聘和培训
在新的组织架构正式运营之前，应该进行必要的招聘和培训，并根据计划监督招聘和培训工作的执行情况。
管理变革
对变革的管理经常被忽视或者直到出现问题的时候才被发现。事实上，变革管理应该贯穿组织设计、实施和评审的整个过程。有关变革管理的详细方法、步骤和需要注意的问题参见本书第七章。
评审组织变革效果
一旦组织变革完成，就需对变革效果进行评审。评审包括多方面的内容：一是针对项目本身，即是否实现预定目标、项目是否在规定时间内完成、有没有消耗过多的资源、通过实施这个项目可以得到哪些教训；另一种评审是针对项目完成后的实际效果的，比如新的组织架构是否能够为提供满足客户需求的服务提供足够的支持、提供IT服务的成本是否降低、是否提高了工作效率等。
对组织变革结果的评审有助于了解了本次变革的实际效果，同时也为下次变革提供了重要的参考。
组织变革的成本、效益和风险
鉴于IT对业务越来越重要，IT服务组织有责任提供高质量的IT服务以满足业务需求。采用结构化的方法进行组织变革，有助于确保组织结构和运营满足客户的需要和适应IT运营所处的业务环境。我们可以从以下三个方面具体评价进行IT服务组织变革的效果。
服务
－是否提供了业务所需的IT服务？
－提供的服务是否达到约定的级别？
－客户对所提供的服务是否满意？
成本
－是否尽可能经济、有效地提供了IT服务？
灵活性
－能够根据当前和将来的业务需求灵活、有效地调整服务吗？
从上述三个方面我们可以确定IT组织变革的价值。当然，这种变革也是要付出成本的。不同范围和程度的变革花费的成本有相当大的差别。一般来说，这些成本主要包括以下几个方面：
组织内部员工因参加组织变革所付出的成本；
聘请组织外部人员为变革提供帮助所付出的费用；
招聘和培训费用；
员工解聘费用等其它费用。
除了需要付出上述成本外，进行组织变革还面临着一些风险，比如因准备不足或没能管理好客户、员工和高层管理者的期望而导致变革失败等。这些风险在进行组织变革时需要注意和避免的。
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畅想2000
发表于 2014-4-19 12:03:49
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