把系统做得漂亮是不够的，CIO还需要一个漂亮的价值汇报，这才是一个成功CIO的杀手锏
覃林最近有点儿苦闷。
    他是某单位信息主管。某日，集团分管领导将他叫入办公室，让他对去年实施的人事管理系统作一个投入产出分析。该系统已经上线了一段时间，运行状态和同事们反应都不错，覃林心里并不紧张。他向领导列举了很多系统创造的价值，如使用方便、提升效率等，但是领导并不满意，觉得汇报太空，交流了几次效果都不佳。
    覃林的苦恼引来众多CIO的共鸣。IT系统无疑是需要

做个业务指示牌
    许多CIO 目前还没有从业务和战略的角度去思考问题，相反他们还是局限于以往的角色范围，埋首于IT系统的响应时间和运营风险。CIO从这两种不同的角度向领导描述IT项目的建设成果会产生不同的效果。
    举例来说，某全球大型制造商的IT工作人员通过自动化配置解决方案，仅用3天就实施了一项新的营销计划，从而使营销部门在面对竞争威胁时能够做出更快速的反应，而以往实施这样一项计划通常需要21天。下面是两类CIO对IT业务的贡献两种不同的表达：
    ●从IT角度思考的CIO会自豪地描述，自动化的配置解决方案如何能够使服务器管理员的工作时间节省了18天。
    ●从业务角度思考的CIO会骄傲地描述，自己的员工如何让公司提前18天开始销售产品，并创造出18天的额外收入。
    很明显领导会喜欢哪种表述方式，表述方式无疑是工作思路的自然延伸。JM Family是一家多元化汽车经营公司，其主要业务包括车辆分销与加工、金融和担保服务、保险服务、零售、营销与咨询等。公司CIO总是在自己的办公桌上放一个工作进度表，显示的不是传统IT衡量标准，而是在线信用申请的处理时间。为什么？因为他知道，当贷款处理周期超过一定的时间时，公司就会开始失去业务。
    这种以业务为重点的指示板具有很明显的价值，它同样在帮助确定适当的衡量指标方面拥有指导意义。指示板上显示的关键业绩指标，可与支持业务运作的基础架构联系起来，他们由此可以建立一些衡量尺度来显示IT对业务的影响，这样做有助于使业务重点转移到IT服务的实施上来。

分段贴，不知道是不是太长。

成功需要标准
    “在项目启动的前期就应该有一个价值的衡量标准，而不是在项目结束后。”某企业IT负责人表示，“IT项目要解决的肯定不是所有的问题，设计之初就需要明确项目的定位是什么，需要解决什么问题，预期会有怎样的收益。当项目结束正式运行起来之后，我们再去反过头来看看效果是否和我们开始的预计是一样的，价值是否有偏离了。”
    在美国，企业IT项目立项之前对ROI有着更严格的衡量指标。据徽商银行信息化高级顾问赵捷介绍，联邦特快专递美国总部科技部在做项目之前，对项目未来五年甚至整个生命周期之内的盈利点、投资回报率都有明确规定，其中立项最低ROI门槛是40%，低于这个点，任何IT项目根本无法立项或得到批准。
    让数据说话
    “如果你把数据拿出来了，别人就没办法和你辩论了。”对万科集团副总裁陈东锋量化IT价值的说法，众多CIO都十分认同。他为覃林支招，人事管理IT系统如何提高工作效率可进行具体量化：系统的使用减少了X个人事专员，减少一个专员每年可节省10?20万元的人力成本；每月每个员工可节省X分钟，相当于X个员工；取代原来的老系统，每年节省维护费用X万元；降低过去X年X万元的风险成本等。让数字说话，IT的价值就不再是抽象的看不到的空洞之谈。
    数据是最有说服力的，但也不能就系统谈系统，尤其是诸如人事管理等后端系统，不能直接服务于一线业务部分，它的价值还必须与企业业务联系起来衡量。陈金雄在其建设的医院信息系统项目效益分析中描述的一句话，相信就可以说服很多医院乐意为IT系统买单了：在不扩展医院规模的情况下，信息化使得医院提高50%的业务量。在南京军区福州总医院，通过数字化建设，过去一名医生一天只能完成3至5份入院病历的书写，现在应用模板不但规范而且可完成10份；过去一名医生半天只能接诊20多人，现在可以接诊40多人；过去3名护士要用3个小时左右的时间进行医嘱转抄和校对，现在2名护士只需1小时就能完成；医疗收费也从1998年的1亿元，上升至2003年的2.8亿元。
    在IT与业务之间的衔接上，覃林也承认，目前还没有总结出更多有用的更有说服力的东西。
    当然，并非所有IT带来的价值都是可量化的，有些则是隐性价值。正如深圳航嘉驰源实业有限公司信息总监朱云风所言，IT的价值最终都应该是对业务流程按价值流的梳理过程，减少并消除不增值的过程，提升增值环节的效率及响应速度并管控其风险，对业务价值流的增值及管控应该是IT的价值所在。

对不起，怎么没有贴完？

覃林最近有点儿苦闷。
    他是某单位信息主管。某日，集团分管领导将他叫入办公室，让他对去年实施的人事管理系统作一个投入产出分析。该系统已经上线了一段时间，运行状态和同事们反应都不错，覃林心里并不紧张。他向领导列举了很多系统创造的价值，如使用方便、提升效率等，但是领导并不满意，觉得汇报太空，交流了几次效果都不佳。
    覃林的苦恼引来众多CIO的共鸣。IT系统无疑是需要人力、物力、财力的各项投入，CIO们千方百计说服老板同意，系统得以建设，但这远不是CIO工作的结束。IT系统运行以后，CIO还需向老板有所交待，也就是要阐明投入了资金的IT系统到底能够为企业带来多少价值？把系统做得漂亮是不够的，如何漂亮地收尾更是一个成功CIO的杀手锏。这当然需要技巧。
    沟通，保持沟通
    “从事IT工作近30年，最近慢慢看得比较明白了。”南京军区福州总医院计算机中心主任陈金雄对 感慨道，“IT系统如果能够更好地实现老板的战略，容易取得支持并获得成功。因此要不断揣摩领导的意图，务必使IT规划和IT战略服从企业和老板的规划和战略。”当然，服从不是盲从，CIO还要把领导的管理意图与企业的核心业务相结合，IT系统只有深入业务，才能更好地实现领导的意图。因为领导注意力一转变或领导更迭，根据领导设计的系统也将寿终正寝。这么多年IT系统实施成功率低，很大原因就是单纯从管理需求出发，而没有把满足管理需求与提高工作效率、质量相结合。“多年来我们医院项目实施都很成功而且很多情况也不需要领导去协调，原因就是这些系统解决实际问题，大家欢迎，为什么不支持呢？”陈金雄表示。
    “即使明晓领导与企业意图，在项目过程中，也需要与老板保持沟通，给其直观的感受。”广州迪彩（实业）集团有限公司信息管理部经理赵峰甚至向 笑言，“要向媒体朋友学习，做好过程中的舆论导向。”他认为应该从两个方面与领导保持沟通：第一是目标统一，项目目标最容易出现误解，必须对核心误解及时地进行解释，对不能达成或非主要目标的事项一一进行明确说明；第二是及时汇报，有意识地把项目结果关联上老板，以半月为单位，汇报业务调整情况，并尽可能让其感受到业务的变化，如报表、监管、业务效率等方面，把这些领导对系统的了解分散到过程中，从直觉上引导他对项目的良好感受。赵峰的心得是：“把所有对系统的舆论导向为高度认同，加上老板自已的直观感受，即使用‘方便、快捷、高效’这类模糊得不能再模糊的字眼，大家也会坚信这是一个成功的项目。”

怎么只有半截!
好的CIO，才能成为一个好的企业管理者。成功的CIO，不一定是技术高手，但一定是公司业务发展的积极参与者，而不是旁观者。