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运维与外包管理过程中的困惑

目前大多数政府机构在运维外包中面对两难境地。一般来说，技术水平够好就自己运维，管理水平够高就外包运维。而对于技术水平有待提高，管理规范尚需完善的机构，运维和外包又该如何呢？

有一个案例具有普遍性。某单位运维部门只有2人，要“照顾”到200多台终端设备和应用系统，运维的琐碎事项很多，对业务的影响很大，常遭客户投诉，领导也不满意。曾尝试外包，但运维公司对他们的业务和需求并不十分了解，只因当初投标中价格最低而得。执行运维期间，工程师在出现状况时不能及时到位，即使到位也是头疼医头，脚疼医脚，运维公司也因此被扣款，这样挨了不到一年就一拍两散。钱花了，状况没有改善，领导越来越不满，限令整改，但没有配备相应的资源和给予必要的支持。2人在现有条件下举步难为，想给相关部门做些培训，却常被“没时间”婉拒。此情此景，在我们以往对机构的培训中，大家都表示似曾相识，可见，在漫漫运维路上，众多机构都或多或少地体验了相同的经历。

此类问题虽属常见，但解决之道切不可将问题复杂化。先从三个方面进行梳理，即领导关注什么？运维维护什么？到底要不要外包？

从领导层和决策层角度来说，因对具体技术的不了解，对实施手段的缺乏，很容易将运维的挫折归咎到技术层面，而导致强调技术实现，强调工具软件，以为有了工具问题就迎刃而解，试图依靠最终技术改变人的主观意识。我们可以回头看过去的二十年中，随着Oracle、SAP、JDE、SSA等陆续登录中国，加快了ERP的市场推广速度，众多企业试图用拓荒自己的ERP来实现管理目标，但迄今为止，有哪一家实施的非常成功吗？凤毛麟角。有哪一家不是因管理意识发生转变和提升而是因为工具用的好而使服务管理质量旧貌换新颜。我们还可以参照银行业的基础设施来比对。国内的银行业可谓设施完备，技术先进，工具齐全。曾有一家世行的信息主管感叹我们国内的银行设备出乎他的意料，甚至比他们自己的还好，但近2年，我们的银行服务中断现象并未被遏制，波及的幅度一次更比一次强。由此可见，要走出运维的困境，摆脱被动局面，单纯强调技术不可取，非有领导的重视和支持不可。那么领导应该关注什么，支持什么，做哪些工作呢？在ITGov的《领导干部电子政务管理读本》中，明确给出了这一问题的答案。

概括起来领导的行为准则用四句话来表述：树立信念是关键，重大决策必躬亲，资源保障要到位，绩效监督落实处。

领导关注的工作内容应包括：

1、建设思路和方针政策

2、审批并监督实施部门三年规划和实施计划

3、审批并监督落实资金预算和年度安排

4、指定部门主管领导和专项工作负责人

5、审批部门运维工作规划

6、审批部门信息资源开发利用规划

7、审批部门公共服务规划

8、决定重大信息化建设项目的立项

9、决定部门运维规章制度体系

10、决定电子政务运维绩效评价体系

详见：信息化建设中的“一把手”职责

上述“一把手”的工作准则和具体关注内容，尽管是针对信息化建设的，但对于运维管理同样有效，特别是对于体制改革时期机构不确定期间的运维工作来说亦是如此。领导可以充调动权利高度，资源调配和协调力度，为推动本机构的运维管理服务提供行政保障。对于前面的案例，运维人员想把工作做好，但涉及到接口部分自身的弱势就呈现出来，这时最需要领导的关注和支持，配备资源，固化机制，加强规范，给予信心。运维服务的目标是为满足业务需求和发展目标提供支撑，在这条协同链上，领导、运维部门和业务部门因相互关联而相互协作和支持。

关于运维维护什么。依目前的运维状态、程度和环境条件，通过对大量实施案例的调研，我们将运维的内容分为如下几大类：

类别	说明
备品备件	硬件、网络、通信等设备的备品备件采购。
硬件相关类运维	为确保有形的信息化设备和物理环境（如路由器、主机、磁盘阵列等）在使用期内正常运行所必需的维护、保养、更换部件等操作。
软件相关类运维	为确保现有的软件系统功能的正常运行所必需的一系列操作（如软件系统的运行状态监控、性能检测和调优、参数配置、文档等）。
内容信息类运维	独立数据库的数据录入、编辑、管理、统计分析等；政府网站内容信息服务；业务相关的内容信息服务（如生成业务报表）。
网络接入及通讯保障	网路接入类及通信类运维是指为保障网络（互联网、政务专网）正常接入和通信畅通所必须的运行维护操作，此部分运维基本上由专业公司（移动、电信等）完成，政府以购买接入服务的形式支付费用。
安全管理服务类	安全管理服务运维商指在一定安全体系构架下，以保障安全为目的，进行有关系统安全工作的方针、决策、计划、组织、指挥、协调、控制等职能，合理有效地使用资源，为达到预定的安全防范体系而进行的活动。
综合事务类	指为保障运维工作的规范、有序开展所必需的一系列综合性的运维管理行为。

目前的运维内容分类仍有待进一步完善，大家皆可见仁见智，各抒己见，使运维工作更加规范化、标准化。

对于要不要外包的问题。运维工作的执行形式分为自运维、外包运维和两者结合型运维。通常来说，如果机构自身的技术力量和人力条件够好，运维的工作就无须外包，因为只有自己对自己的业务、流程、需求、人员、历史和工作风格最了解，同时，自运维回避了关于费用的讨价还价这一敏感问题。在前面的案例中可以发现，影响运维公司工作绩效的关键因素是费用，没有合理的利润，运维公司就不能为服务质量提供保证。当然，有了利润，运维公司也不一定就能够保证，但没有利润是确定不能保证的。自运维是有条件和有局限性的，是理想的情况。

随着信息化进程的深入发展，外包运维成为必然。对政府机构来说，无法在花费大量的一次性投资的同时再支付昂贵的代价建立一支专业维护队伍；技术人员需要不断提升技术水平的愿望增大了他们的流动性；有些机构因规模和业务的局限，平时没事，有事就需要快速解决，靠养着技术人员守题待解太不合算；对于新的系统上线，供应商通常会在前期的相对一段时间内提供维护服务；信息化在我国的快速发展，特别是我们的政府部门正在从基础设施建设阶段向建设与运维并举，并继续向深化运维管理方向转换，这一转换促使大批供应商调整自己的发展轨迹，从提供“有形”产品向提供“无形”产品转型并快速成长。凡此种种，以合理的价格在统筹规划的前提下将运维服务工作外包将成为必然，也是目前世界各国通用的做法。

那么，如何保证外包的服务不失控是机构最为关心的话题。我曾听不止三家机构的人员说起过，担心外包了，内部能力会逐渐弱化，对运维商逐渐产生依赖，到最后不得不受制于人。其实，这反应了对自身管理能力的担忧。外包服务的本质是向被委托方购买一种服务，用自己的成本换取被委托方的服务和时间，有点象自家的孩子请人来抚养。这种情况在世界范围内比比皆是，有谁会担心这个孩子因此就变成别人家的呢。这种利用相对优势的做法，使得服务外包将会有长久的生命力。

当然，绝大多数运维公司对机构的业务不熟悉,对客户需求把握不好也是事实，因此出现了案例中发生的有了问题就头疼医头，脚疼医脚的状况，而不能站在甲方角度全盘考虑和长远规划。这需要甲乙方很好地磨合，双方能否平滑过渡是成败的关键，但可以将这个问题的控制点前置，在前端将该问题规避掉。具体的分析将在本文续篇中阐述。

总之，在电子政务运维和外包管理中，会遇到各种各样的问题，这是发展中必然要经历的阶段，在研究与实践中我们积极探索，科学分析，借鉴经验，找出适合国情的方法，使运维和外包管理迈上新的台阶。

本文来源于Item/574.aspx

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