在对企业管理体系概念进行深入理解的基础上，本文进一步探讨了构建企业管理体系的方法。鉴于企业管理体系的成熟度及可分析案例的丰富性，通过对企业管理体系建设的研究，有助于深化对IT运维管理体系概念及其构建策略的理解。

（1）企业管理体系的重要性

在我国，绝大多数企业，尤其是中小型企业，面临一个普遍问题——缺乏核心竞争力和核心技术，这一点毋庸置疑。尽管技术短板对企业的发展构成显著威胁，但更深层次、更广泛的挑战实际上源于管理层面。当前，制约我国企业健康持续发展的主要内在因素是管理不足。具体而言，我国许多企业的管理层面存在薄弱、滞后甚至混乱的问题。因此，解决管理问题对于推动我国企业发展具有至关重要的意义。过去，许多企业的发展和成长主要依赖于外部市场机会。在稳定的市场环境中，企业可以利用各种市场机会实现快速发展。在这种情况下，企业可能忽视了内部管理的重要性，因为他们过于依赖外部环境，而忽视了自身的管理能力。此外，随着互联网浪潮的兴起，一些企业被“风口”所吸引，专注于新技术和新模式的颠覆，可能未能充分重视内部管理的重要性。

然而，当外部环境发生变化，市场机会变得稀缺，企业需要从机会驱动的增长转向依靠自身体系的成长时，管理的重要性和迫切性就会凸显。这意味着，企业需要将注意力转向内部，对自身的管理体系进行深入审视和全面升级，以适应不断变化的商业环境。任正非曾经指出：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”

（2）构建企业管理体系的方法论

将企业管理体系比作一座大厦，其构建需要基本的结构框架（方法论和模型）。这样的模型应具备广泛的横向解释力，适用于不同行业、不同规模的众多企业，同时具备大跨度的纵向解释力，适用于企业的高层、中层以及基层管理者；它应能容纳基础性管理知识和方法，同时涵盖新的管理思想和组织理念，解释众多新老管理现象；此外，它应有足够的空间和容量，能够说明企业几乎全部的经营管理活动。

基于此，我们将企业管理体系构建分为三个步骤：

首先，梳理价值创造活动，完善流程体系。此环节遵循战略导向和顾客导向原则。换言之，所有价值创造活动及其相关流程都应包含战略思想和“端对端”理念。

其次，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。此环节体现战略决定组织的原则；在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。

再次，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，将组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制中，意味着市场和组织两者边界的模糊。

上述三个步骤体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点，流程（processes）、组织（organizations）、协同（cooperating）一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。

构建企业管理体系需遵循以下五个理念：

第一，宏伟目标与坚定行动并重。既要有远大的目标，又要有坚定、持续的行动；脚踏实地，打好基础，实现动态迭代和提升。

第二，结构化产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，以产生系统功能。

第三，宏观与微观兼顾。既要有整体的框架，又要有关键问题的解决方法。

第四，保持体系的开放性和弹性。体系内部的结构、流程不应固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。

第五，简化复杂性。不应将体系与复杂性相联系。在某种程度上，体系的构建正是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，清除低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。优秀的体系可以让管理者更轻松，提升组织能量，并使之作用于外部市场。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料

在对企业管理体系概念进行深入理解的基础上，本文进一步探讨了构建企业管理体系的方法。鉴于企业管理体系的成熟度及可分析案例的丰富性，通过对企业管理体系建设的研究，有助于深化对IT运维管理体系概念及其构建策略的理解。

（1）企业管理体系的重要性

在我国，绝大多数企业，尤其是中小型企业，面临一个普遍问题——缺乏核心竞争力和核心技术，这一点毋庸置疑。尽管技术短板对企业的发展构成显著威胁，但更深层次、更广泛的挑战实际上源于管理层面。当前，制约我国企业健康持续发展的主要内在因素是管理不足。具体而言，我国许多企业的管理层面存在薄弱、滞后甚至混乱的问题。因此，解决管理问题对于推动我国企业发展具有至关重要的意义。过去，许多企业的发展和成长主要依赖于外部市场机会。在稳定的市场环境中，企业可以利用各种市场机会实现快速发展。在这种情况下，企业可能忽视了内部管理的重要性，因为他们过于依赖外部环境，而忽视了自身的管理能力。此外，随着互联网浪潮的兴起，一些企业被“风口”所吸引，专注于新技术和新模式的颠覆，可能未能充分重视内部管理的重要性。

然而，当外部环境发生变化，市场机会变得稀缺，企业需要从机会驱动的增长转向依靠自身体系的成长时，管理的重要性和迫切性就会凸显。这意味着，企业需要将注意力转向内部，对自身的管理体系进行深入审视和全面升级，以适应不断变化的商业环境。任正非曾经指出：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”

（2）构建企业管理体系的方法论

将企业管理体系比作一座大厦，其构建需要基本的结构框架（方法论和模型）。这样的模型应具备广泛的横向解释力，适用于不同行业、不同规模的众多企业，同时具备大跨度的纵向解释力，适用于企业的高层、中层以及基层管理者；它应能容纳基础性管理知识和方法，同时涵盖新的管理思想和组织理念，解释众多新老管理现象；此外，它应有足够的空间和容量，能够说明企业几乎全部的经营管理活动。

基于此，我们将企业管理体系构建分为三个步骤：

首先，梳理价值创造活动，完善流程体系。此环节遵循战略导向和顾客导向原则。换言之，所有价值创造活动及其相关流程都应包含战略思想和“端对端”理念。

其次，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。此环节体现战略决定组织的原则；在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。

再次，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，将组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制中，意味着市场和组织两者边界的模糊。

上述三个步骤体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点，流程（processes）、组织（organizations）、协同（cooperating）一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。

构建企业管理体系需遵循以下五个理念：

第一，宏伟目标与坚定行动并重。既要有远大的目标，又要有坚定、持续的行动；脚踏实地，打好基础，实现动态迭代和提升。

第二，结构化产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，以产生系统功能。

第三，宏观与微观兼顾。既要有整体的框架，又要有关键问题的解决方法。

第四，保持体系的开放性和弹性。体系内部的结构、流程不应固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。

第五，简化复杂性。不应将体系与复杂性相联系。在某种程度上，体系的构建正是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，清除低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。优秀的体系可以让管理者更轻松，提升组织能量，并使之作用于外部市场。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料