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年底了，如何设定明年的KPI？---KSF法分解目标与设定KPI

临近年底又到了大家做规划的时间，最近收到比较多的咨询是：关于IT部门或IT运维部门明年的目标该如何设定，该设计哪些KPI来规划明年工作的重点的方向。遇到的问题是：

1）大家好像都理解KPI的概念，但正真去设置一个KPI的时候，感觉纬度又不好选择？

2）KPI设定完成后好像离自己想做的目标支撑关系又不大？或不确定是否能评价目标是否能达成？

3）在ITIL4的每个实践中都有PSF（实践成功要素）和KPI指标的概念，他们是什么关系呢？和IT部门设定的KPI是什么关系呢？

今天我们就详细聊一下，如何分解目标以及设定对目标是否达成测量的关键KPI设定的来龙去脉。

KSF和KPI的定义和来源是什么？

[p=22,null,left]KSF的来源

关键成功要素法(KeySuccsssFactors，KSF)或为关键成功因素(criticalsuccessfactors，CSF)或称为关键举措。是1970年由哈佛大学教授WliamZani提出，当前KSF常被用来识别对企业成功或对目标达成起关键作用的因素，是一种对于问题的重点影响因素进行识别的方法。同时KSF也可以是一种绩效管理工具，在绩效管理中被广泛采用。本文使用的是KSF作为目标关键要素分解工具，也是ITIL4中各个实践中所描述的从PSF到KPI的分解过程。

什么是绩效管理工具，我们后续的文章将给大家详细展开，这里不在详细展开说。

关键成功要素（KSF）法，属于内部导向方法，也称为基于企业愿景与战略的成功关键设计法。作为一种自上而下的KPI设计方法，KSF在组织被广泛采用。

在ITIL4中把关键成功要素描述为PSF，目的是和ITIL4的“实践”概念匹配，本质PSF就是KSF。

[p=22,null,left]KPI的来源

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指通过对组织内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理指标。KPI是组织实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，是最常见的用来衡量不同部门或岗位员工绩效表现的量化指标。

KPI绩效管理工具通过将组织层面的发展方向和具体每个岗位的工作方向联系在一起，不仅使每个岗位明确了工作方向和工作目标，而且形成了岗位的KPI。通过每个岗位完成自身的KPI，公司能够达成目标、实现战略。

KPI的理论基础是二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。

[p=22,null,left]KSF和KPI的关系

在ITIL4的中级教材《DPI指导、计划和改进》中其实比较明确的说明了KSF和KPI的关系。以下来自于ITIL4DPI的内容：

PSF的定义可使组织能够进一步定义其意图。例如，“及时有效地”对组织意味着什么?答案反映在组织选择测量什么(即KPI)来验证PSF的成就。

从DPI的内容描述可以发现KSF和KPI的关系是：PSF成功因素描述的是某件事被认为是成功所必须达到的条件或特征。而KPI就是验证PSF/KSF是否达到了条件或满足了特征。

如何使用KSF来分解目标并使用KPI来测量和验证成就？

[p=22,null,left]步骤1：理清目标、KSF和KPI的关系

KSF的方法在ITIL4中或者在IT组织中使用是有变形的，因为很多组织并没有所谓企业/部门愿景和战略。在实操过程中，企业和人力资源部往往将年度业绩指标，或者针对某个业务、实践、流程如果要达到预期的目标，代替了组织愿景和战略，形成了缩减版的KSF方法。

基于KSF方法的原理，我们先作对组织愿景和战略分解进行了解：

具体来说，用关键成功要素（KSF）与关键绩效指标（KPI）分解并监控是否正在完成目标，使用KSF与KPI，使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的执行。关键成功要素（KSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）则是对KSF进行定量的标准工具。目标、KSF和KPI关系如下：

概念：目标

• 目标必须标明达到最终期望结果的活动。
  
  

• 目标必须表述行动,要使用表示主动行为的动词(如“提高).捕述必须具体
  
  

每个负责人承担的目标数量有限制(一般超过5~7个)

通常每个目标必须用一个结果KSF和两个行动KSF来具象化

概念：KSF

• KSF是定性概念,用语句描述如何计测目标。
  因而,KSF绝不是定量的(如,不能提“满意的客户数目”,只能说“客户满意度”)
  
  

• KSF不仅要包含财务信息,还要包含非财务信息,确保每个目标视线平衡。
  
  

• KSF清晰而精确,只能有一种解释,
  
  

• KSF只涉及需要计测的的东西,而不是叙述某价值结果的方向(如,不能说“高员工质1,只能说“员工质量”）
  
  

为每个KSF设计的KPI通常不超过三个

概念：KPI

• KPI定义应该精确、易懂、完整(如,定义中每条术语都应解释),定义的遣词造句只能有一种解释,
  
  

• KPI在实践中应该能够测量。
  公司必须具有相关的程序、手段和(一定的)测量工具。
  
  

• KPI定义最好使用分子和分母,百分比等具体的数字信息含量更高。
  
  

• KPI定义要包括测量频率(每月、每季或每年)
  
  

[p=22,null,left]步骤2：关键因素的选择

关键成功因素可以从企业战略、目标按照BSC（平衡积分卡）的四个纬度来分解：财务、客户、内部运营和学习与成长。

正如KSF与SF的不同在于K(关键)，KPI的重点也是K。以业绩方面的KPI为例，选择关键业绩指标必须配合业务的关键成功因素。那么如何从众多的业绩指标中选出关键业绩指标呢？我们看看下面的图：

[p=22,null,left]步骤三：成功关键分析法选择KPI

就具体的方法来说，常用的提取考核项目和内容（KPI等）的方法是通过鱼骨图进行KPI分解，所以这个方法也可以叫做成功关键分析法。这个方法又分为三个步骤：

第一步进行鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。

第二步则是进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。

第三步就是确定KPI，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求，为了便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI及其评价标准。

通过举例分析，我们对于每一个操作步骤进行详细的了解和认识，最终可以运用在实际工作中。

使用KSF分解KPI的案例

某IT运维综合解决方案公司成立于2010年，截至2021年，总收入已达3亿元，经过11年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员400余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40％以上，主要研发队伍人数120人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，已经排名行业8位，近年尤其迅速。

[p=22,null,left]步骤一：明确目标和KSF

在根据上述情况确定了组织目标和业务重点后，我们开始具体的分解KPI纬度和KPI确定。如下图鱼骨图分析企业KPI维度：

[p=22,null,left]步骤二：细化模块确定KPI因素

明确KPI要素，要确定KPI相关的定义、策略、目标和手段，我们以“技术创新”这个KPI要素为例：

在明确了具体的策略目标和手段之后，要根据关键绩效指标的确定原则和衡量要点对其进行定义并确定标准。在这个过程中，关键绩效指标的确定原则和衡量要点是关键。以关键业绩指标为例：

关键业绩指标的确定原则：

l重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响。

l可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源。

l可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力。

l关联性原则：指标之间有一定的关联性。

l量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”。

关键业绩指标的衡量要点：

l该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？

l该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？

l该指标的责任人容易明确么？

l该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）。

l分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面。

[p=22,null,left]步骤三：确定具体的KPI

根据上述关键绩效指标的确定原则和衡量要点，继续以“技术创新”为例，将指标提取名称规范化，指标标准要求量化后，可以得出以下KPI及其评价标准：

[p=22,null,left]步骤四：KPI的选择符合SMART原则

选择关键绩效指标的时候要注意三个方面：

第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；

第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；

第三是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。

这三个方面与我们常说的SMART原则一致。SMART作为目标管理原则运用在绩效管理方面，主要落实在选择设定绩效指标这个环节。

同时基于实操性的要求，我们在选择关键业绩指标时，可以依据以下八个问题的结果做出选择：

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年底了，如何设定明年的KPI？---KSF法分解目标与设定KPI

临近年底又到了大家做规划的时间，最近收到比较多的咨询是：关于IT部门或IT运维部门明年的目标该如何设定，该设计哪些KPI来规划明年工作的重点的方向。遇到的问题是：

1）大家好像都理解KPI的概念，但正真去设置一个KPI的时候，感觉纬度又不好选择？

2）KPI设定完成后好像离自己想做的目标支撑关系又不大？或不确定是否能评价目标是否能达成？

3）在ITIL4的每个实践中都有PSF（实践成功要素）和KPI指标的概念，他们是什么关系呢？和IT部门设定的KPI是什么关系呢？

今天我们就详细聊一下，如何分解目标以及设定对目标是否达成测量的关键KPI设定的来龙去脉。

KSF和KPI的定义和来源是什么？

[p=22,null,left]KSF的来源

关键成功要素法(KeySuccsssFactors，KSF)或为关键成功因素(criticalsuccessfactors，CSF)或称为关键举措。是1970年由哈佛大学教授WliamZani提出，当前KSF常被用来识别对企业成功或对目标达成起关键作用的因素，是一种对于问题的重点影响因素进行识别的方法。同时KSF也可以是一种绩效管理工具，在绩效管理中被广泛采用。本文使用的是KSF作为目标关键要素分解工具，也是ITIL4中各个实践中所描述的从PSF到KPI的分解过程。

什么是绩效管理工具，我们后续的文章将给大家详细展开，这里不在详细展开说。

关键成功要素（KSF）法，属于内部导向方法，也称为基于企业愿景与战略的成功关键设计法。作为一种自上而下的KPI设计方法，KSF在组织被广泛采用。

在ITIL4中把关键成功要素描述为PSF，目的是和ITIL4的“实践”概念匹配，本质PSF就是KSF。

[p=22,null,left]KPI的来源

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指通过对组织内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理指标。KPI是组织实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，是最常见的用来衡量不同部门或岗位员工绩效表现的量化指标。

KPI绩效管理工具通过将组织层面的发展方向和具体每个岗位的工作方向联系在一起，不仅使每个岗位明确了工作方向和工作目标，而且形成了岗位的KPI。通过每个岗位完成自身的KPI，公司能够达成目标、实现战略。

KPI的理论基础是二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。

[p=22,null,left]KSF和KPI的关系

在ITIL4的中级教材《DPI指导、计划和改进》中其实比较明确的说明了KSF和KPI的关系。以下来自于ITIL4DPI的内容：

PSF的定义可使组织能够进一步定义其意图。例如，“及时有效地”对组织意味着什么?答案反映在组织选择测量什么(即KPI)来验证PSF的成就。

从DPI的内容描述可以发现KSF和KPI的关系是：PSF成功因素描述的是某件事被认为是成功所必须达到的条件或特征。而KPI就是验证PSF/KSF是否达到了条件或满足了特征。

如何使用KSF来分解目标并使用KPI来测量和验证成就？

[p=22,null,left]步骤1：理清目标、KSF和KPI的关系

KSF的方法在ITIL4中或者在IT组织中使用是有变形的，因为很多组织并没有所谓企业/部门愿景和战略。在实操过程中，企业和人力资源部往往将年度业绩指标，或者针对某个业务、实践、流程如果要达到预期的目标，代替了组织愿景和战略，形成了缩减版的KSF方法。

基于KSF方法的原理，我们先作对组织愿景和战略分解进行了解：

具体来说，用关键成功要素（KSF）与关键绩效指标（KPI）分解并监控是否正在完成目标，使用KSF与KPI，使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的执行。关键成功要素（KSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）则是对KSF进行定量的标准工具。目标、KSF和KPI关系如下：

概念：目标

• 目标必须标明达到最终期望结果的活动。
  
  

• 目标必须表述行动,要使用表示主动行为的动词(如“提高).捕述必须具体
  
  

每个负责人承担的目标数量有限制(一般超过5~7个)

通常每个目标必须用一个结果KSF和两个行动KSF来具象化

概念：KSF

• KSF是定性概念,用语句描述如何计测目标。
  因而,KSF绝不是定量的(如,不能提“满意的客户数目”,只能说“客户满意度”)
  
  

• KSF不仅要包含财务信息,还要包含非财务信息,确保每个目标视线平衡。
  
  

• KSF清晰而精确,只能有一种解释,
  
  

• KSF只涉及需要计测的的东西,而不是叙述某价值结果的方向(如,不能说“高员工质1,只能说“员工质量”）
  
  

为每个KSF设计的KPI通常不超过三个

概念：KPI

• KPI定义应该精确、易懂、完整(如,定义中每条术语都应解释),定义的遣词造句只能有一种解释,
  
  

• KPI在实践中应该能够测量。
  公司必须具有相关的程序、手段和(一定的)测量工具。
  
  

• KPI定义最好使用分子和分母,百分比等具体的数字信息含量更高。
  
  

• KPI定义要包括测量频率(每月、每季或每年)
  
  

[p=22,null,left]步骤2：关键因素的选择

关键成功因素可以从企业战略、目标按照BSC（平衡积分卡）的四个纬度来分解：财务、客户、内部运营和学习与成长。

正如KSF与SF的不同在于K(关键)，KPI的重点也是K。以业绩方面的KPI为例，选择关键业绩指标必须配合业务的关键成功因素。那么如何从众多的业绩指标中选出关键业绩指标呢？我们看看下面的图：

[p=22,null,left]步骤三：成功关键分析法选择KPI

就具体的方法来说，常用的提取考核项目和内容（KPI等）的方法是通过鱼骨图进行KPI分解，所以这个方法也可以叫做成功关键分析法。这个方法又分为三个步骤：

第一步进行鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。

第二步则是进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。

第三步就是确定KPI，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求，为了便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI及其评价标准。

通过举例分析，我们对于每一个操作步骤进行详细的了解和认识，最终可以运用在实际工作中。

使用KSF分解KPI的案例

某IT运维综合解决方案公司成立于2010年，截至2021年，总收入已达3亿元，经过11年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员400余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40％以上，主要研发队伍人数120人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，已经排名行业8位，近年尤其迅速。

[p=22,null,left]步骤一：明确目标和KSF

在根据上述情况确定了组织目标和业务重点后，我们开始具体的分解KPI纬度和KPI确定。如下图鱼骨图分析企业KPI维度：

[p=22,null,left]步骤二：细化模块确定KPI因素

明确KPI要素，要确定KPI相关的定义、策略、目标和手段，我们以“技术创新”这个KPI要素为例：

在明确了具体的策略目标和手段之后，要根据关键绩效指标的确定原则和衡量要点对其进行定义并确定标准。在这个过程中，关键绩效指标的确定原则和衡量要点是关键。以关键业绩指标为例：

关键业绩指标的确定原则：

l重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响。

l可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源。

l可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力。

l关联性原则：指标之间有一定的关联性。

l量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”。

关键业绩指标的衡量要点：

l该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？

l该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？

l该指标的责任人容易明确么？

l该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）。

l分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面。

[p=22,null,left]步骤三：确定具体的KPI

根据上述关键绩效指标的确定原则和衡量要点，继续以“技术创新”为例，将指标提取名称规范化，指标标准要求量化后，可以得出以下KPI及其评价标准：

[p=22,null,left]步骤四：KPI的选择符合SMART原则

选择关键绩效指标的时候要注意三个方面：

第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；

第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；

第三是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。

这三个方面与我们常说的SMART原则一致。SMART作为目标管理原则运用在绩效管理方面，主要落实在选择设定绩效指标这个环节。

同时基于实操性的要求，我们在选择关键业绩指标时，可以依据以下八个问题的结果做出选择：