关于企业经营与信息化的理论和实践，一般会随着企业的成长进程而经历着“肯定、否定、再肯定”这三个阶段的演变。由于企业群体在规模、业态与成长阶段上的差异，零售行业对于CRM的认知与应用，却是同时存在着三个层次。
　　CRM期待第三层次的认知
　　第一个层次认为：CRM就是一套软件
　　这曾经是整个零售行业对CRM的共识，大家上CRM走的都是“看产品演示、比系统功能、谈项目额度”的相同套路。
　　行业中对“CRM”的应用也曾经是遍地开花，轰轰烈烈；有些企业IT团队的实力较强，还自行研发上线了CRM系统——对CRM的认知与实践处于“肯定”阶段。
　　其实，零售企业目前运行的“CRM”，清一色是“积分记录系统”或是“储值卡系统”，除了存在结构差异，应用方法基本雷同，在业务功能的研发设计上确实没有什么新文章可做。
　　CRM在市场上的报价虽然从几千元到几十万元的都有，但基本功能的演示却是大同小异。甚至还有据称能“适用于以客户为中心的数据挖掘和决策支持”的CRM软件，才卖500元1套，还可以试用3个月。
　　在这个认知层次，找不到CRM的价值点，软件销售与行业应用似乎走到了尽头。
　　第二个层次认为：CRM是一个营销管理综合体系
　　信息化应用程度比较高的集团型零售企业认识到：CRM涉及到企业的发展战略、经营理念、营运模式，是以信息平台为技术支撑、由经营决策、采购营销、顾客服务、IT团队密切协同运作的营销管理体系。
　　需要企业外部资源予以配合的，是方案咨询与信息平台的构建。因此项目选型考察的关键点是：平台架构的安全性、稳定性、兼容性与承载能力，平台运行模式与企业发展战略及阶段性业务目标是否匹配，平台承建商大型部署能力与大型应用的成功案例等等。
　　卡券系统的应用，是CRM必须要经历的初级阶段；在这个层面上，CRM历经了十年左右的开拓与运用，也开始面临着瓶颈：卡券消费仅占总销售额的百分之二三十，这说明目前的CRM系统只是一个范围有限的促销工具。
　　今后的营销模式必定是基于顾客的精确营销，高档商场已经从品牌争夺，向顾客争夺过渡。
　　顾客能分成几种类型？差异表现在哪些方面？群体有多大的规模？如何设计针对性的商品组合与营销策略？如何评价顾客的价值与忠诚度？如何定制个性化的服务套餐？可是，面对着堆积了多年的会员与卡券的销售流水数据，该如何利用？我们却感到无从下手！
　　商场对顾客的消费需求、消费习惯、消费行为、消费心理、消费结构以及居住地址（商圈范围），基本上是一无所知！这种状态终于让企业决策者越来越清晰地意识到：目前的卡券系统其实并不是CRM！现在所面临的问题不是要不要做CRM，而是如何根据自己商场的特点和营销难题做好CRM——旧的“鞋子”已经不合脚了，率先醒悟者开始寻求“新鞋”。
　　新的困惑是：CRM不是卡券系统，那又是什么？如果把卡券系统剔除出局，目前CRM在零售行业的产品与应用就成了一片空白——对CRM的认知进入“否定”阶段，无鞋可选了！
不把CRM的概念搞清楚，“新鞋”如何求索？
　　探索CRM第三个层次的认知与应用
　　在不同的应用阶段，要有不同的认知为指导；希望通过对现状的剖析和探讨，能把我们对CRM的认知与应用推进到第三个层次。
　　门店的销售数据每天都在滔滔不绝地汇聚到总部，夜以继日地吞噬着服务器的磁盘空间。可是数据无法运用，越多越是垃圾。我们需要让企业实时了解运营的关键数据，需要让领导者看到从数据中解析出来的危机和机遇。于是，采用数据挖掘、智能分析技术，让海量数据发挥出驱动营销业务的能量与价值，这是零售行业正在形成的IT应用新趋势。
　　在2007年6月举行的第四届中国零售业CIO高峰IT运维管理社区上，来自中国知名零售企业的老总、CIO及零售业IT解决方案的提供商们一致认为：零售业信息化在经历了初级阶段的大量上马IT系统后，信息化的价值却没有完全凸显，信息化的建设也没有全力推进零售企业的发展；于是开始面临着一次重大的转型，零售企业信息化即将进入挖掘价值的时代，企业需要从数据中寻找知识和思想、挖掘财富、发现决策依据。
　　山东家家悦信息总监唐心社认为：中国连锁企业必须突破技术瓶颈才能跃上新的管理平台，而以数据挖掘为主要技术手段的商业智能会是一个解决问题的办法。零售企业要做的，不仅是研究顾客的需求，而且要做到研究顾客的行为和心理。
　　湖南友谊阿波罗股份有限公司CIO夏剑彪指出：如何将原有以营运、财务为中心的内部信息系统，转向以客户为中心的信息系统？如何改造内部的信息系统，使原来主要面向公司部门协同操作的信息系统，现在可以直接面向客户？如何进一步进行信息挖掘，提升客户价值？这是零售企业正在探索的课题。
　　转型阶段的混沌与迷惘是暂时的，当务之急是要澄清概念，完成“否定之否定”的过程，让更多的零售企业顺利实现CRM应用的转型。
　　纵观行业趋势，对CRM的应用即将进入“从启蒙期的卡券操作向成熟期的数据分析转型”的阶段，上智能CRM势在必行！
　　为什么要上智能CRM
　　外因：传统商业营销模式遭遇瓶颈
　　曾经被奉为经典的商品营销4P模式（产品、价格、渠道和推广）所依据的资源是不可独占的，不可独占的资源形成了高度趋同的竞争环境，竞争招式能够轻而易举地被对手如法炮制或施以反制。如果某一家商场就某一产品开始促销，它的同行很快就会对这一产品进行类似促销。
　　常常能看到某一家超市发出某一款产品限量特价促销的通告之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空。这一点在家电零售企业中更常见，而且很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手——他们拿回去可以自己卖，就像武侠小说中的“吸星大法”，把促销商家发出的功力吸为已有。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到促销的优惠。
　　营销4P模式所追求的，是要让企业机器高效率地以“商品营销”为轴心运转；这种“以商品为中心”的单轮驱动模式就像独轮车一样，是一种“推”的运行模式；而商品严重供过于求、商品结构千店一面和竞争商场的扎堆开店，使这辆独轮车推得是寸步难行！
　　几乎在每天的报纸上，都能看到整版整版的商场促销 。这是针对商品的促销？还是针对顾客的促销？除了“冰点价”、“惊爆价”、“零点利”、“一折起”之外，我们看不到什么比这种“价格肉搏战” 、“无顾客差别的轰炸式促销”层次更高的营销手法！
　　都“零点利”、“一折起”了，商场还能有生存所必需的利润空间吗？这会不会是在忽悠消费者、把顾客当“愿者上钩”的鱼来钓？
　　商场对DM海报的设计与散发也是不遗余力，很舍得投入。当我们看到商场精心制作的DM海报被遛狗的老太太用来揩狗屎的时候，会不会觉得太泛滥了？
　　折扣促销低效、浪费、简单、粗放，投入的成本与产生的效益都难以稽核；对忠诚的顾客无法定位，也无暇顾及。
　　疯狂促销所诱导的，是投机消费、冲动购物；同步流失的，却是顾客的忠诚度与商场的利润。
　　价格战就像吸毒一样，让商场与顾客都越陷越深！
　　大量中国的零售商不是处在亏损状态，就是勉强维持收支平衡。
　　未来5年中国零售市场的规模将达到1.3万亿美元。不过，大多数零售商依然感到很难将巨大的增长潜力转化为利润。为此，他们需要深入了解消费者的购物习惯。
　　零售商如果能够更加清晰地了解顾客，便可以调整经营方式，以更好地吸引最有价值的那部分顾客。同时，精确的“对焦”可以加强忠诚计划的功效，再生成更多的信息数据，形成一种商家行为与消费者反应的良性循环。
　　内因：基于业务发展阶段的CRM内部演化
　　我们可能已经习惯于不加区分地使用“顾客”和“客户”这两个名词，但必须明确的是“你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把产品或服务卖给了他。”从这个定义可以看出：“顾客中心论”与“客户满意中心论”其实是两个差异很大的境界。“顾客中心论”追求的是，把尽可能多的消费者吸引为顾客；而“客户满意中心论”是把顾客当成客户来经营，通过主动沟通、持续努力、细致了解来建立起长期合作、信任、依存的紧密关系。
　　在业务目标从“销售额中心论”向“利润中心论”进化的阶段中，大型零售企业形成了“以营运、财务为中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT应用体系；当业务目标向“顾客中心论”、“客户满意中心论”的更高阶段推进时，承载着关键作用的CRM所发生的就不仅仅是应用规模和会员销售占比的扩大，而是发生了脱胎换骨的结构演变。当然，与此相匹配的业务模式也发生了质的转变——此时的CRM非彼时的CRM。
　　现在的“会员卡”系统帮助我们从原来无差别的顾客群中划分出了会员群体，还划分出了银卡、金卡，也可以给持卡顾客一些有差别的优惠，曾经不同程度地提升了商场的营销业绩。但是同一级别的会员还是无差别的，这仅仅是对顾客无差别状态的有限改良，并没有发生根本性的模式变革，这距离一对一营销，还相当遥远。
　　我们曾经热衷于把“以顾客为中心”、“顾客是上帝”挂在嘴上、贴在墙上，而实际情况是：国内没有一家大型商场的经营模式是以顾客为中心的，都是以采购为中心；如果把商场比喻成餐馆，我们今天所能做到的是采购到什么，就让顾客吃什么；而“客户满意中心论”所追求的境界是客户想吃什么，我们就能提供什么——也就是说，我们要将以往根据商品去找顾客的营销模式，改变为根据客户需求组织商品供应。
　　在现阶段，原先构建的卡券系统和发卡的主体有可能是各个独立核算的门店，这种以门店为框架构建的CRM系统在集团内部形成的是N对N的架构，加大了在集团范围内共享会员资源的成本与复杂程度。特别是要与银行和联盟商家发行联名卡的时候，卡券校验必须是实时的，这种内外部都是N对N的架构更是很难被外部合作方所接受。以中央枢纽模式构建集团CRM应用平台，是必然的选择。所以我们强调：“客户营销”必须是“企业级”的战略行为。
　　“服务”是现代商场最有潜力的竞争领域和竞争制高点，而“商品”则是服务品质与服务能力的载体。因此，现代零售企业的营销模式，必须是“经营商品”与“经营客户”双引擎驱动。“客户营销”必须是大型零售集团企业级的战略行为。
　　商品营销模式有两大代表性的流派：传统的“商品推动”与创新的“客户拉动”。通过了解不同营销流派的演变过程，选择适合本企业的应用模式，避免摸着石头过河的风险，可以降低CRM构建或转型的时间成本，加快项目投入的效益回报。
　　来自标杆企业的启示
　　：注重购物篮分析
　　沃尔玛主导着零售业的思维，一直以来都是零售企业仿效的楷模。沃尔玛运用数据挖掘工具和数据仓库进行购物篮分析，分析顾客的购买习惯，研究顾客的购买趋势。掌握了哪种商品？哪些季节？何种价格？何种市场、何种销售方式？可以吸引最多的顾客，可创造廉价的形象，可以获得尽可能多的利润——把“规模效应”和“低价策略”发挥到了极致。
　　沃尔玛是通过对销售绩效的分析来了解顾客的需求，整合自己的供应链，以快速服务响应和降低消费成本的方式来吸引顾客。
　　我们也在仿效沃尔玛，但我们只是学其招式，并没有习其心法。国内零售企业在把“规模效应”演绎成“跑马圈地”，把“低价策略”演绎成打价格战的时候，有数据仓库和数据挖掘工具的支撑吗？传统模式的运用瓶颈就是这样产生的！所以规模上去了，销售额上去了，租金也年年在涨，而坪效和利润却下滑了。
　　传统商品营销模式不是法术不灵了，“精益营销”对于我们来说，仍然有很大的努力空间。在美国的超市有这样的系统：当售货员小姐扫描完顾客选购的商品后，计算机上会显示出一些信息，然后售货员会友好地问顾客：“我们有一种一次性纸杯正在促销，位于F6货架上，您要购买吗？”
　　这句话决不是一般的促销。因为计算机系统早就算好了，如果顾客的 中有餐巾纸、大瓶可乐和沙拉，则86%的可能性你要买一次性纸杯。结果是，顾客说：“啊，谢谢你，我刚才一直没找到纸杯。”
　　这个案例的不足之处是：既然分析出一次性纸杯与餐巾纸、大瓶可乐和沙拉之间有那么大的销售关联性，那为什么不进行关联陈列以增加销售机会呢？
　　“规模效应”和“低价策略”已经被沃尔玛运用到了极致，要想超越、唯有创新。
　　特易购：“客户营销”创新模式的典范
　　特易购曾经很成功地复制了沃尔玛的基因，俨然是英国版的沃尔玛。
　　就在企业经营蒸蒸日上的时候，首席执行官特里?莱希却说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”
　　特易购采用二级式会员计划，成功地解决了成本控制问题：
　　设立第一级会员的目的只是为了收集顾客信息，当然也给积分。会员每花费一英镑可以得到一分，积满150分后可以兑换购物券。
　　第二级会员则针对消费额高的顾客，其设计极富创意。每单次消费满38美元可获得一把“钥匙”，积满50个“钥匙”就有了一个“钥匙链”，积满100个“钥匙链”就可以成为“金钥匙链”。“钥匙链”不仅可以兑换购物券，还可以在许多其他消费场所获得折扣——“钥匙链”旨在改变消费行为，鼓励顾客在特易购花更多的钱。
　　我们也采用了多级会员制，但为什么却收效甚微呢？
　　这是因为，特易购对庞大的消费资料数据库进行了挖掘、分析：
　　⑴. 根据消费者购买偏好识别了6个细分群体；
　　⑵. 根据生活阶段分出了8个细分群体；
　　⑶. 根据使用和购买速度划分了11个细分群体；
　　⑷ 根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体达到5000组之多。
　　就连特易购的品类划分，也是以顾客的购物特征为依据的；特易购将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯或者家庭特征相对应，比如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母。
　　这种多维度分类的组合运用，为差异化营销提供了近乎无限的策划空间。
　　拥有了精细的会员制经营技巧，特易购能够让顾客感受到：“即使是在最小的特易购里面都可以找到我想要的所有东西。”——从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。
　　特易购的顾客忠诚计划，获得了巨大成功，有400万个英国家庭，每隔三个月就会查看一次自己“俱乐部卡”的积分，然后冲到特易购商场，像过圣诞节一样，疯狂采购一番。
　　现在，两大营销流派之间的融合已经发生，沃尔玛开始意识到：必须通过消费者研究以及对顾客的深入了解，来更好地理解他们的需求，并开发出满足这些需求的商品种类。
这也验证了富基的观点——“经营商品与经营客户必须双引擎驱动”！
　　西尔斯：BI应用拯救企业
　　西尔斯（Sears）成立于1886年，1993年企业开始出现全面亏损，被迫裁员5万，300余家商店停业。西尔斯公司痛下决心全面改革，1994年3月引进NCR数据仓库系统。
　　西尔斯公司从数据仓库当中挖掘并掌握了8千万个家庭的购买习惯，从而进行市场分析，制定相应的销售、 策略和促销计划。此后，西尔斯公司营业额连年攀升。目前，西尔斯已是美国第二大零售企业，数据仓库帮助西尔斯公司实现了企业重整、反败为胜的传奇。
　　西尔斯案例为我们展现的是，数据仓库和智能CRM的应用价值与成功前景。
　　苏宁电器：大型CRM平台为差异化竞争奠定基础
　　为适应苏宁电器集团连锁零售多业态、全国快速扩张和有效管理的需求，2006年4月11日，苏宁电器SAP／ERP成功实施上线，由此苏宁将一跃成为国内首家全会员制家电卖场。这样的会员制度，使得苏宁电器以往在旺销期间收银台、填单处人头攒动、水泄不通的景象将不复存在，取而代之将是和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。
　　在IBM、SAP为苏宁量身打造的ERP系统中，富基作为中国零售业的领先解决方案提供商，承担了苏宁电器集团全国前端系统，包括所有的门店系统，POS点销售系统和全国一卡通会员系统的开发、实施、培训和建设，与SAP的后台系统进行了高效完美的无缝连接。
　　在两个“五一黄金周”中， POS与CRM系统都稳定地连接24000台终端和5000台临时收银终端，顺畅地经受住十倍于常日交易量（2000万人次的人流量和上百亿的现金流量）的爆发性数据洪流的考验！
　　富基为苏宁电器提供的基于1对1个性营销的全国一卡通会员系统，处理的会员总数超过上千万，是一个高度稳定的银行级的系统，为苏宁电器节省运营成本、提高运营效率、赢得未来的差异化竞争优势，打下了良好的基础。
　　仅以售后服务为例，系统上线后不必再使用纸质单据。原来售后使用的单据共计14张，一年使用单据840万张，每张单据为0.05元，每年共计节省42万元。
　　苏宁电器总裁孙为民举了无纸化办公后的节约例子：每个苏宁的顾客都有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80%，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年仅买纸这一项就可以每年节约1个亿。
　　更为重要的是：全国一卡通会员系统使苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据顾客购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。
　　同时这一创新还使得苏宁真正实现了和会员之间的点对点销售，能够提供个性化的营销策略和个性化的服务。譬如，一位会员购买家装电器全系列，独独没有购买彩电，那苏宁的客服人员依据其购物记录就会在苏宁举行彩电的大型让利活动时以投递DM、短信通知等形式告知对方；而购买了一台空调三年以上都没有清洗的会员，也将得到苏宁善意的清洗提醒并第一时间上门提供服务。
　　苏宁电器推出的会员制度中，除了传统的积分定制服务、积分兑换礼品和积分换券外，还推出了更为诱惑人心的使用方式——可视同现金进行积分购物，而且这种积分使用方式没有指定机型或指定价格等等的限制。“这种让利是可见的，而且是实时的，远比我们大规模没有针对性的促销更有利。”孙为民这样说。
　　广州友谊：顾客分析创造营销佳绩
　　广州友谊商店股份有限公司的CRM是2004年下半年开始使用的。广州友谊构建了10多个顾客分析模型，运用分析数据调整商品经营结构：一共引进新品牌104个，调整品牌170个，淘汰品牌85个。使百货精品类的销售增长21.34%，女服销售增长12.70%，男服销售增长10.53%，高端数码产品增长7%，珠宝商品销售增长40.13%。
　　商场原来发行普通VIP卡和白金卡，总持卡人数为13万。由于长期不消费的持卡人和消费力较强的顾客，在服务与促销宣传上不能区别对待，商场有限的资源和精力，不能真正用在消费力较强的顾客身上。
　　通过应用顾客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理。根据年度积分区间的分布，引入VIP卡淘汰和升、降级机制；还根据积分推出更高级别的“钻石卡”，针对这部分顾客进一步提供一对一服务。虽然总的持卡人数下降了25%，但总的消费金额却提高了20%，大顾客的满意度提高13.8%。
　　广州友谊的CIO评价说：我们选择和部署的ERP与CRM系统融合了现代百货业的许多先进管理思想和经营理念，系统高度模块化，架构伸缩性很好，完全可以支持友谊商店未来“一业为主，连锁经营，零售为本，配套发展”的总体发展战略。2005年，我们的利润增长了120%，超过1亿；ERP、CRM和BI商业智能分析模型功不可没。让我们的管理层和股东对IT系统的投资充满信心，确信“信息就是利润”不是一句空话。
　　2006年虽然没有新店的增加，广州友谊仍然实现净利润1.41亿元，同比增长47.9%。
　　由于CRM应用在企业经营中取得了显著成效，广州友谊信息部部长王红海入选2006年国家信息化测评中心发布的“杰出信息化主管”光荣榜。
　　智能CRM是一种架构——这就是第三个层次对CRM的认知。当决策层从这个认知高度来规划CRM蓝图的时候，一直让我们冥思苦想的“怎样做好CRM”的思路就清晰起来了。
　　智能CRM——基于SOA的架构
　　让我们来回顾一下SOA的有关定义：
　　SOA是面向服务的体系架构，更确切地说是一种架构的风格；
　　SOA是一种风格和理念，强调的是资源共享和复用、企业架构动态和柔性的组合；
　　SOA通过模块化和开放标准接口设计，使企业实现IT与业务紧密结合，提高企业业务流程的灵活性。
　　关于SOA的定义，可以从这张智能CRM架构图中得到印证：
　　图中的每一个圆角框，都是一个子系统模块，代表着企业内一个相对独立的业务应用体系；把每个子系统模块展开来，都像中央卡券系统这样包含着各项接口；企业的各个业务应用体系，通过接口组合成一个资源共享、业务流程贯通无阻的整体架构。
　　因此，这张架构图实际上也是一份比较完整的大型零售企业的信息化规划蓝图。
　　看似神秘、虚幻的SOA，其实离我们只有一步之遥。

关于企业经营与信息化的理论和实践，一般会随着企业的成长进程而经历着“肯定、否定、再肯定”这三个阶段的演变。由于企业群体在规模、业态与成长阶段上的差异，零售行业对于CRM的认知与应用，却是同时存在着三个层次。
　　CRM期待第三层次的认知
　　第一个层次认为：CRM就是一套软件
　　这曾经是整个零售行业对CRM的共识，大家上CRM走的都是“看产品演示、比系统功能、谈项目额度”的相同套路。
　　行业中对“CRM”的应用也曾经是遍地开花，轰轰烈烈；有些企业IT团队的实力较强，还自行研发上线了CRM系统——对CRM的认知与实践处于“肯定”阶段。
　　其实，零售企业目前运行的“CRM”，清一色是“积分记录系统”或是“储值卡系统”，除了存在结构差异，应用方法基本雷同，在业务功能的研发设计上确实没有什么新文章可做。
　　CRM在市场上的报价虽然从几千元到几十万元的都有，但基本功能的演示却是大同小异。甚至还有据称能“适用于以客户为中心的数据挖掘和决策支持”的CRM软件，才卖500元1套，还可以试用3个月。
　　在这个认知层次，找不到CRM的价值点，软件销售与行业应用似乎走到了尽头。
　　第二个层次认为：CRM是一个营销管理综合体系
　　信息化应用程度比较高的集团型零售企业认识到：CRM涉及到企业的发展战略、经营理念、营运模式，是以信息平台为技术支撑、由经营决策、采购营销、顾客服务、IT团队密切协同运作的营销管理体系。
　　需要企业外部资源予以配合的，是方案咨询与信息平台的构建。因此项目选型考察的关键点是：平台架构的安全性、稳定性、兼容性与承载能力，平台运行模式与企业发展战略及阶段性业务目标是否匹配，平台承建商大型部署能力与大型应用的成功案例等等。
　　卡券系统的应用，是CRM必须要经历的初级阶段；在这个层面上，CRM历经了十年左右的开拓与运用，也开始面临着瓶颈：卡券消费仅占总销售额的百分之二三十，这说明目前的CRM系统只是一个范围有限的促销工具。
　　今后的营销模式必定是基于顾客的精确营销，高档商场已经从品牌争夺，向顾客争夺过渡。
　　顾客能分成几种类型？差异表现在哪些方面？群体有多大的规模？如何设计针对性的商品组合与营销策略？如何评价顾客的价值与忠诚度？如何定制个性化的服务套餐？可是，面对着堆积了多年的会员与卡券的销售流水数据，该如何利用？我们却感到无从下手！
　　商场对顾客的消费需求、消费习惯、消费行为、消费心理、消费结构以及居住地址（商圈范围），基本上是一无所知！这种状态终于让企业决策者越来越清晰地意识到：目前的卡券系统其实并不是CRM！现在所面临的问题不是要不要做CRM，而是如何根据自己商场的特点和营销难题做好CRM——旧的“鞋子”已经不合脚了，率先醒悟者开始寻求“新鞋”。
　　新的困惑是：CRM不是卡券系统，那又是什么？如果把卡券系统剔除出局，目前CRM在零售行业的产品与应用就成了一片空白——对CRM的认知进入“否定”阶段，无鞋可选了！
不把CRM的概念搞清楚，“新鞋”如何求索？
　　探索CRM第三个层次的认知与应用
　　在不同的应用阶段，要有不同的认知为指导；希望通过对现状的剖析和探讨，能把我们对CRM的认知与应用推进到第三个层次。
　　门店的销售数据每天都在滔滔不绝地汇聚到总部，夜以继日地吞噬着服务器的磁盘空间。可是数据无法运用，越多越是垃圾。我们需要让企业实时了解运营的关键数据，需要让领导者看到从数据中解析出来的危机和机遇。于是，采用数据挖掘、智能分析技术，让海量数据发挥出驱动营销业务的能量与价值，这是零售行业正在形成的IT应用新趋势。
　　在2007年6月举行的第四届中国零售业CIO高峰IT运维管理社区上，来自中国知名零售企业的老总、CIO及零售业IT解决方案的提供商们一致认为：零售业信息化在经历了初级阶段的大量上马IT系统后，信息化的价值却没有完全凸显，信息化的建设也没有全力推进零售企业的发展；于是开始面临着一次重大的转型，零售企业信息化即将进入挖掘价值的时代，企业需要从数据中寻找知识和思想、挖掘财富、发现决策依据。
　　山东家家悦信息总监唐心社认为：中国连锁企业必须突破技术瓶颈才能跃上新的管理平台，而以数据挖掘为主要技术手段的商业智能会是一个解决问题的办法。零售企业要做的，不仅是研究顾客的需求，而且要做到研究顾客的行为和心理。
　　湖南友谊阿波罗股份有限公司CIO夏剑彪指出：如何将原有以营运、财务为中心的内部信息系统，转向以客户为中心的信息系统？如何改造内部的信息系统，使原来主要面向公司部门协同操作的信息系统，现在可以直接面向客户？如何进一步进行信息挖掘，提升客户价值？这是零售企业正在探索的课题。
　　转型阶段的混沌与迷惘是暂时的，当务之急是要澄清概念，完成“否定之否定”的过程，让更多的零售企业顺利实现CRM应用的转型。
　　纵观行业趋势，对CRM的应用即将进入“从启蒙期的卡券操作向成熟期的数据分析转型”的阶段，上智能CRM势在必行！
　　为什么要上智能CRM
　　外因：传统商业营销模式遭遇瓶颈
　　曾经被奉为经典的商品营销4P模式（产品、价格、渠道和推广）所依据的资源是不可独占的，不可独占的资源形成了高度趋同的竞争环境，竞争招式能够轻而易举地被对手如法炮制或施以反制。如果某一家商场就某一产品开始促销，它的同行很快就会对这一产品进行类似促销。
　　常常能看到某一家超市发出某一款产品限量特价促销的通告之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空。这一点在家电零售企业中更常见，而且很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手——他们拿回去可以自己卖，就像武侠小说中的“吸星大法”，把促销商家发出的功力吸为已有。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到促销的优惠。
　　营销4P模式所追求的，是要让企业机器高效率地以“商品营销”为轴心运转；这种“以商品为中心”的单轮驱动模式就像独轮车一样，是一种“推”的运行模式；而商品严重供过于求、商品结构千店一面和竞争商场的扎堆开店，使这辆独轮车推得是寸步难行！
　　几乎在每天的报纸上，都能看到整版整版的商场促销 。这是针对商品的促销？还是针对顾客的促销？除了“冰点价”、“惊爆价”、“零点利”、“一折起”之外，我们看不到什么比这种“价格肉搏战” 、“无顾客差别的轰炸式促销”层次更高的营销手法！
　　都“零点利”、“一折起”了，商场还能有生存所必需的利润空间吗？这会不会是在忽悠消费者、把顾客当“愿者上钩”的鱼来钓？
　　商场对DM海报的设计与散发也是不遗余力，很舍得投入。当我们看到商场精心制作的DM海报被遛狗的老太太用来揩狗屎的时候，会不会觉得太泛滥了？
　　折扣促销低效、浪费、简单、粗放，投入的成本与产生的效益都难以稽核；对忠诚的顾客无法定位，也无暇顾及。
　　疯狂促销所诱导的，是投机消费、冲动购物；同步流失的，却是顾客的忠诚度与商场的利润。
　　价格战就像吸毒一样，让商场与顾客都越陷越深！
　　大量中国的零售商不是处在亏损状态，就是勉强维持收支平衡。
　　未来5年中国零售市场的规模将达到1.3万亿美元。不过，大多数零售商依然感到很难将巨大的增长潜力转化为利润。为此，他们需要深入了解消费者的购物习惯。
　　零售商如果能够更加清晰地了解顾客，便可以调整经营方式，以更好地吸引最有价值的那部分顾客。同时，精确的“对焦”可以加强忠诚计划的功效，再生成更多的信息数据，形成一种商家行为与消费者反应的良性循环。
　　内因：基于业务发展阶段的CRM内部演化
　　我们可能已经习惯于不加区分地使用“顾客”和“客户”这两个名词，但必须明确的是“你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把产品或服务卖给了他。”从这个定义可以看出：“顾客中心论”与“客户满意中心论”其实是两个差异很大的境界。“顾客中心论”追求的是，把尽可能多的消费者吸引为顾客；而“客户满意中心论”是把顾客当成客户来经营，通过主动沟通、持续努力、细致了解来建立起长期合作、信任、依存的紧密关系。
　　在业务目标从“销售额中心论”向“利润中心论”进化的阶段中，大型零售企业形成了“以营运、财务为中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT应用体系；当业务目标向“顾客中心论”、“客户满意中心论”的更高阶段推进时，承载着关键作用的CRM所发生的就不仅仅是应用规模和会员销售占比的扩大，而是发生了脱胎换骨的结构演变。当然，与此相匹配的业务模式也发生了质的转变——此时的CRM非彼时的CRM。
　　现在的“会员卡”系统帮助我们从原来无差别的顾客群中划分出了会员群体，还划分出了银卡、金卡，也可以给持卡顾客一些有差别的优惠，曾经不同程度地提升了商场的营销业绩。但是同一级别的会员还是无差别的，这仅仅是对顾客无差别状态的有限改良，并没有发生根本性的模式变革，这距离一对一营销，还相当遥远。
　　我们曾经热衷于把“以顾客为中心”、“顾客是上帝”挂在嘴上、贴在墙上，而实际情况是：国内没有一家大型商场的经营模式是以顾客为中心的，都是以采购为中心；如果把商场比喻成餐馆，我们今天所能做到的是采购到什么，就让顾客吃什么；而“客户满意中心论”所追求的境界是客户想吃什么，我们就能提供什么——也就是说，我们要将以往根据商品去找顾客的营销模式，改变为根据客户需求组织商品供应。
　　在现阶段，原先构建的卡券系统和发卡的主体有可能是各个独立核算的门店，这种以门店为框架构建的CRM系统在集团内部形成的是N对N的架构，加大了在集团范围内共享会员资源的成本与复杂程度。特别是要与银行和联盟商家发行联名卡的时候，卡券校验必须是实时的，这种内外部都是N对N的架构更是很难被外部合作方所接受。以中央枢纽模式构建集团CRM应用平台，是必然的选择。所以我们强调：“客户营销”必须是“企业级”的战略行为。
　　“服务”是现代商场最有潜力的竞争领域和竞争制高点，而“商品”则是服务品质与服务能力的载体。因此，现代零售企业的营销模式，必须是“经营商品”与“经营客户”双引擎驱动。“客户营销”必须是大型零售集团企业级的战略行为。
　　商品营销模式有两大代表性的流派：传统的“商品推动”与创新的“客户拉动”。通过了解不同营销流派的演变过程，选择适合本企业的应用模式，避免摸着石头过河的风险，可以降低CRM构建或转型的时间成本，加快项目投入的效益回报。
　　来自标杆企业的启示
　　：注重购物篮分析
　　沃尔玛主导着零售业的思维，一直以来都是零售企业仿效的楷模。沃尔玛运用数据挖掘工具和数据仓库进行购物篮分析，分析顾客的购买习惯，研究顾客的购买趋势。掌握了哪种商品？哪些季节？何种价格？何种市场、何种销售方式？可以吸引最多的顾客，可创造廉价的形象，可以获得尽可能多的利润——把“规模效应”和“低价策略”发挥到了极致。
　　沃尔玛是通过对销售绩效的分析来了解顾客的需求，整合自己的供应链，以快速服务响应和降低消费成本的方式来吸引顾客。
　　我们也在仿效沃尔玛，但我们只是学其招式，并没有习其心法。国内零售企业在把“规模效应”演绎成“跑马圈地”，把“低价策略”演绎成打价格战的时候，有数据仓库和数据挖掘工具的支撑吗？传统模式的运用瓶颈就是这样产生的！所以规模上去了，销售额上去了，租金也年年在涨，而坪效和利润却下滑了。
　　传统商品营销模式不是法术不灵了，“精益营销”对于我们来说，仍然有很大的努力空间。在美国的超市有这样的系统：当售货员小姐扫描完顾客选购的商品后，计算机上会显示出一些信息，然后售货员会友好地问顾客：“我们有一种一次性纸杯正在促销，位于F6货架上，您要购买吗？”
　　这句话决不是一般的促销。因为计算机系统早就算好了，如果顾客的 中有餐巾纸、大瓶可乐和沙拉，则86%的可能性你要买一次性纸杯。结果是，顾客说：“啊，谢谢你，我刚才一直没找到纸杯。”
　　这个案例的不足之处是：既然分析出一次性纸杯与餐巾纸、大瓶可乐和沙拉之间有那么大的销售关联性，那为什么不进行关联陈列以增加销售机会呢？
　　“规模效应”和“低价策略”已经被沃尔玛运用到了极致，要想超越、唯有创新。
　　特易购：“客户营销”创新模式的典范
　　特易购曾经很成功地复制了沃尔玛的基因，俨然是英国版的沃尔玛。
　　就在企业经营蒸蒸日上的时候，首席执行官特里?莱希却说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”
　　特易购采用二级式会员计划，成功地解决了成本控制问题：
　　设立第一级会员的目的只是为了收集顾客信息，当然也给积分。会员每花费一英镑可以得到一分，积满150分后可以兑换购物券。
　　第二级会员则针对消费额高的顾客，其设计极富创意。每单次消费满38美元可获得一把“钥匙”，积满50个“钥匙”就有了一个“钥匙链”，积满100个“钥匙链”就可以成为“金钥匙链”。“钥匙链”不仅可以兑换购物券，还可以在许多其他消费场所获得折扣——“钥匙链”旨在改变消费行为，鼓励顾客在特易购花更多的钱。
　　我们也采用了多级会员制，但为什么却收效甚微呢？
　　这是因为，特易购对庞大的消费资料数据库进行了挖掘、分析：
　　⑴. 根据消费者购买偏好识别了6个细分群体；
　　⑵. 根据生活阶段分出了8个细分群体；
　　⑶. 根据使用和购买速度划分了11个细分群体；
　　⑷ 根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体达到5000组之多。
　　就连特易购的品类划分，也是以顾客的购物特征为依据的；特易购将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯或者家庭特征相对应，比如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母。
　　这种多维度分类的组合运用，为差异化营销提供了近乎无限的策划空间。
　　拥有了精细的会员制经营技巧，特易购能够让顾客感受到：“即使是在最小的特易购里面都可以找到我想要的所有东西。”——从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。
　　特易购的顾客忠诚计划，获得了巨大成功，有400万个英国家庭，每隔三个月就会查看一次自己“俱乐部卡”的积分，然后冲到特易购商场，像过圣诞节一样，疯狂采购一番。
　　现在，两大营销流派之间的融合已经发生，沃尔玛开始意识到：必须通过消费者研究以及对顾客的深入了解，来更好地理解他们的需求，并开发出满足这些需求的商品种类。
这也验证了富基的观点——“经营商品与经营客户必须双引擎驱动”！
　　西尔斯：BI应用拯救企业
　　西尔斯（Sears）成立于1886年，1993年企业开始出现全面亏损，被迫裁员5万，300余家商店停业。西尔斯公司痛下决心全面改革，1994年3月引进NCR数据仓库系统。
　　西尔斯公司从数据仓库当中挖掘并掌握了8千万个家庭的购买习惯，从而进行市场分析，制定相应的销售、 策略和促销计划。此后，西尔斯公司营业额连年攀升。目前，西尔斯已是美国第二大零售企业，数据仓库帮助西尔斯公司实现了企业重整、反败为胜的传奇。
　　西尔斯案例为我们展现的是，数据仓库和智能CRM的应用价值与成功前景。
　　苏宁电器：大型CRM平台为差异化竞争奠定基础
　　为适应苏宁电器集团连锁零售多业态、全国快速扩张和有效管理的需求，2006年4月11日，苏宁电器SAP／ERP成功实施上线，由此苏宁将一跃成为国内首家全会员制家电卖场。这样的会员制度，使得苏宁电器以往在旺销期间收银台、填单处人头攒动、水泄不通的景象将不复存在，取而代之将是和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。
　　在IBM、SAP为苏宁量身打造的ERP系统中，富基作为中国零售业的领先解决方案提供商，承担了苏宁电器集团全国前端系统，包括所有的门店系统，POS点销售系统和全国一卡通会员系统的开发、实施、培训和建设，与SAP的后台系统进行了高效完美的无缝连接。
　　在两个“五一黄金周”中， POS与CRM系统都稳定地连接24000台终端和5000台临时收银终端，顺畅地经受住十倍于常日交易量（2000万人次的人流量和上百亿的现金流量）的爆发性数据洪流的考验！
　　富基为苏宁电器提供的基于1对1个性营销的全国一卡通会员系统，处理的会员总数超过上千万，是一个高度稳定的银行级的系统，为苏宁电器节省运营成本、提高运营效率、赢得未来的差异化竞争优势，打下了良好的基础。
　　仅以售后服务为例，系统上线后不必再使用纸质单据。原来售后使用的单据共计14张，一年使用单据840万张，每张单据为0.05元，每年共计节省42万元。
　　苏宁电器总裁孙为民举了无纸化办公后的节约例子：每个苏宁的顾客都有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80%，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年仅买纸这一项就可以每年节约1个亿。
　　更为重要的是：全国一卡通会员系统使苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据顾客购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。
　　同时这一创新还使得苏宁真正实现了和会员之间的点对点销售，能够提供个性化的营销策略和个性化的服务。譬如，一位会员购买家装电器全系列，独独没有购买彩电，那苏宁的客服人员依据其购物记录就会在苏宁举行彩电的大型让利活动时以投递DM、短信通知等形式告知对方；而购买了一台空调三年以上都没有清洗的会员，也将得到苏宁善意的清洗提醒并第一时间上门提供服务。
　　苏宁电器推出的会员制度中，除了传统的积分定制服务、积分兑换礼品和积分换券外，还推出了更为诱惑人心的使用方式——可视同现金进行积分购物，而且这种积分使用方式没有指定机型或指定价格等等的限制。“这种让利是可见的，而且是实时的，远比我们大规模没有针对性的促销更有利。”孙为民这样说。
　　广州友谊：顾客分析创造营销佳绩
　　广州友谊商店股份有限公司的CRM是2004年下半年开始使用的。广州友谊构建了10多个顾客分析模型，运用分析数据调整商品经营结构：一共引进新品牌104个，调整品牌170个，淘汰品牌85个。使百货精品类的销售增长21.34%，女服销售增长12.70%，男服销售增长10.53%，高端数码产品增长7%，珠宝商品销售增长40.13%。
　　商场原来发行普通VIP卡和白金卡，总持卡人数为13万。由于长期不消费的持卡人和消费力较强的顾客，在服务与促销宣传上不能区别对待，商场有限的资源和精力，不能真正用在消费力较强的顾客身上。
　　通过应用顾客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理。根据年度积分区间的分布，引入VIP卡淘汰和升、降级机制；还根据积分推出更高级别的“钻石卡”，针对这部分顾客进一步提供一对一服务。虽然总的持卡人数下降了25%，但总的消费金额却提高了20%，大顾客的满意度提高13.8%。
　　广州友谊的CIO评价说：我们选择和部署的ERP与CRM系统融合了现代百货业的许多先进管理思想和经营理念，系统高度模块化，架构伸缩性很好，完全可以支持友谊商店未来“一业为主，连锁经营，零售为本，配套发展”的总体发展战略。2005年，我们的利润增长了120%，超过1亿；ERP、CRM和BI商业智能分析模型功不可没。让我们的管理层和股东对IT系统的投资充满信心，确信“信息就是利润”不是一句空话。
　　2006年虽然没有新店的增加，广州友谊仍然实现净利润1.41亿元，同比增长47.9%。
　　由于CRM应用在企业经营中取得了显著成效，广州友谊信息部部长王红海入选2006年国家信息化测评中心发布的“杰出信息化主管”光荣榜。
　　智能CRM是一种架构——这就是第三个层次对CRM的认知。当决策层从这个认知高度来规划CRM蓝图的时候，一直让我们冥思苦想的“怎样做好CRM”的思路就清晰起来了。
　　智能CRM——基于SOA的架构
　　让我们来回顾一下SOA的有关定义：
　　SOA是面向服务的体系架构，更确切地说是一种架构的风格；
　　SOA是一种风格和理念，强调的是资源共享和复用、企业架构动态和柔性的组合；
　　SOA通过模块化和开放标准接口设计，使企业实现IT与业务紧密结合，提高企业业务流程的灵活性。
　　关于SOA的定义，可以从这张智能CRM架构图中得到印证：
　　图中的每一个圆角框，都是一个子系统模块，代表着企业内一个相对独立的业务应用体系；把每个子系统模块展开来，都像中央卡券系统这样包含着各项接口；企业的各个业务应用体系，通过接口组合成一个资源共享、业务流程贯通无阻的整体架构。
　　因此，这张架构图实际上也是一份比较完整的大型零售企业的信息化规划蓝图。
　　看似神秘、虚幻的SOA，其实离我们只有一步之遥。