2008年，在探讨企业应该选择怎样的过冬方式时，滕斌圣教授研究的主题为“在经济危机下的商业模式韧性”。2009年，国内外经济复苏的迹象日渐显现，“商业模式创新”给希望在复苏期取得领先优势的企业以启迪与思考。商业模式创新在中国的确非常重要，甚至有可能是我们现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎。那中国企业应该怎样去进行模式创新？
品牌是商业模式的开始


　　商业模式的创新基本上要解决回答三大问题。为谁做？做什么？如何做？

　　在复苏期怎么样能够取得领先？基本的原则并不改变，首先要审视你的企业，你的商业模式是什么样的商业模式？如果是处于中国和发达国家两个板块之间充当牺牲品的状况，你就必须要转型。比如说我的很多学生做OEM，比如做鞋子的，他们主动跟我讲，一定要做一个品牌，因为他们原来做的鞋没有品牌，一定要在国内创立一个品牌。

　　商业模式的创新基本上要解决回答三大问题。为谁做？做什么？如何做？

　　举个例子吧，和很多外销产业一样，一家以生产娱乐四轮沙滩车的公司，外销订单突然枯竭。他采取了几个方法，一是反其道而行之，别人是在金融危机的时候做OEM增加自身的生产规模，他却索性不生产，把剩下的很有限的订单外包给别人做，然后主攻工业型ATV。原来是以娱乐为主，现在转变成一家工业型企业。他首先想到的是油田的生意。油田工作人员骑自行车察看采油点，一天下来踩几十公里不安全。现在他向企业推荐自己改装的四轮车——开车去巡视，一天的工作几个小时就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田对他改装的四轮车产生了兴趣。只要打开一个缺口就是几百辆车的机会。

　　对国外的市场他则采用互补的车型。传统订单下来之后把车型改装一下，与之前相比在试样上是完全与众不同的新产品。然后他把产品和旅游点结合，在上海郊区靠近海的地方运作四轮驱动的游乐场——就用自己生产的沙滩车。
美日商业模式比较


　　日本把自己的这块行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这就是中国最缺乏的一点。

　　我们不妨比较一下美国和日本的模式。美国的模式很清楚，就是技术创新和模式创新两条腿来走路，它的金融创新有一些是技术层面的，但是还有很多金融创新其实是模式层面的，有了这些作为一个基础，包括在互联网领域，在很多传统领域非常非常领先的模式。它的模式创新成功到什么程度？成功很多中国过去10年最成功的企业，它的模式如果要追本溯源的话，都在美国。不管是携程也好，如家也好，分众也好，新浪也好，它的鼻祖基本上全部在美国。

　　反观日本，日本的创新基本上都在技术创新层面上。我们的EMBA的同学在早稻田大学听课，跟他们的中小企业交流，一个突出的感受是在日本做企业太满了，发展的空间太小了，因为我们看到太多的例子，都是说两代人几十年守着一个小公司，二三十个人做一个铸件，这个就是给丰田做的，达到世界的水平，但是成长性很有限。从公司老板到员工，过的都是很俭朴的生活。甚至早稻田大学的教授说，你要做好一个公司，就是要慢慢做，同时不能过很好的生活，不能开宝马、奔驰。随着交流深入以后，大家慢慢真的被日本企业家的精神所折服，他的确过的可能是没有宝马、奔驰的生活，但是他的确把自己的这块行业从技术层面挖掘到无与伦比的地步，这个就是中国最缺乏的一点。

　　对于我们中国企业家来说，可能还是要在美国和日本模式之间取一个平衡。我们一方面可能做不到日本这种只做技术繁荣模式，但是像美国这样高度平衡的模式，我们也需要一段时间学习。在目前阶段，我个人认为中国可能需要以商业模式创新来拉动，然后到了一定相对平稳的时候，我们可以更多地做技术方面的创新，以技术方面投入为主。我对我们国家的建议就是说，技术立国，自主创新固然重要，但是这个创新里面最好把模式创新加进去，放到一个很高的高度。
新商业模式


　　新商业模式的特点有几点：个性化营销、订制生产，以社会化的供应链管理为基础，形成一种多品种、小批量的新商业模式。

　　未来，至少在所谓的后工业化时代，或者建立在信息经济基础上的时代，它的商业模式肯定会发生根本性的变化。这个新的商业模式特点，我们至少能感觉到几点：个性化营销、订制生产，以社会化的供应链管理为基础，形成一种多品种、小批量的新商业模式。

　　想做商业模式创新的话，我觉得机会最多的还是在四个领域。

　　第一是和全国性的品牌有关的，就是你做出一个产品是真正有品牌效应的，这个品牌能够在全国范围内有价值。中国的人口红利还是未来20年商业发展的巨大推动力，如果不能有一个全国性的品牌，你就不能完全享受到人口红利。

　　第二是连锁经营。连锁经营这块，比如说我们长江商学院的学生，无论是海底捞火锅，还是做健康服务类的良子健身等，你最终还是要做成连锁，包括还有做体检类的。把它买下来以后，用连锁方式在全国推开来做，品牌连锁还是一个很大的创新机会。

　　第三是互联网。我们这次得奖的企业里面，若干个或者说相当多的都跟互联网有关系，互联网最容易有创意，因为它是虚拟的，它不受固有资源的限制。而且中国互联网领域是相当的领先，我们和发达国家之间基本上是同步的。在别的行业，我们有的落后二三十年，比如医药领域等。但是这个行业我们几乎是同步的，既有想象力，又有潜力，而且能够和世界水平同步的领域进行创新，那机会是最大的。

　　最后一个，和规模效应有关的。就是你做了这个创新模式出来以后，要通过做大规模创造更多的价值。比如说忠旺，它就是利用一种规模效应，前面的连锁方式也好，品牌方式也好，就是怎么样把规模效应最大限度地发挥出来。这里面的潜力是巨大的。
案例：京东成功转型


　　主动转型，先于他人看到趋势，这是在冬天里有志于转型的公司可以考虑的。

　　京东商城在未来5到10年内，最有机会挑战国美和苏宁。有人认为淘宝有颠覆苏宁、国美的可能，但我想最大的机会还是京东商城。淘宝单打独斗，量不够；京东既有规模——所有能想到的电器都有，又具有电子商务的天然优势。这家公司原来不是做网站的，是在中关村卖3C(计算机Computer、通讯Communication和消费电子产品ConsumerElectronic三类电子产品的简称)和电脑有关的配件，曾经在全国开了20家分店。

　　非典期间为了保护员工安全，把店关张，给员工发放足够的矿泉水和方便面，请他们在网上发帖子卖产品，结果发现销量不错，库存也解决了。非典过后，京东便下决心把20家店全部关张，专做网上的3C产品。我调研的时候这些员工都坦言，他们当时完全不理解，实体店这么好为什么转型做网络？他们的CEO解释说，要发挥网上零售模式，必须把所有资源放在一个过程里面做。所以这些年京东很扎实地先做3C，从去年开始在网上卖电器，而且价格远远低于国美和苏宁。

　　现在，国美和苏宁已经有专人跟踪京东的网站，当京东的价格低到一定程度，便马上和厂商提出抗议，“不能以这样低的价格给京东商城提供服务。”京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害，所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。这也说明了京东转型的成功。然而京东要真正成为网上的国美，第一个挑战是真正理顺和厂商的关系。这家公司主动转型，先于他人看到趋势，我想这是在冬天里有志于转型的公司可以考虑的。

谢谢分享！