今天突然想动笔写些东西，做了桌面运维已经三年多的时间了，觉得有些东西确实是需要拿出来给自己讨论，以便自己更好的提升，经过三年桌面运维项目的运作，越来越感觉有以下几个方面，是需要我去深刻思考：
1、人员管理
人员管理方式是不是合格的？其实自己也不敢给自己打分，感觉自己本身仍有很多的不足；从茂名做完项目启动后，人员管理问题，一直就在自己的脑海里挥之不去，换位思考后，一直在想：如果是我站在茂名项目组长的位置上，我会用什么样的办法去解决项目中的各种人员问题？针对人员对薪酬、职责、上下属关系、沟通等问题，曾经用过周、月度会议沟通、职责分析工具表、建立畅通的沟通机制来处理，但最难处理的却是人员的工作氛围、同事间的信任关系的建立，不少管理前辈曾经说过，人是多变的，也是不满足的，不管你做什么宏伟的事业，人的管理做不上来，什么都免谈；感觉作为的项目的管理者，不是把自己定位为一个上层指挥者，而更应该是一个对公司、项目合同、下属同事良好支撑角色；收心即收人，项目管理者如果没有个好的管理思路，无法让项目成员的目标跟自己形成一统一，则这个项目的良好开展就无从谈起。
人员培训管理，在项目启动初期，会涉及到人员技术不强、不熟悉工作流程等情况，作为项目管理者，需要进行及时、有效的培训，提高人员的相关技能水平，可以通过项目培训会、以老带新、建立常见问题知识库等方式进行，在这过程中必须是有效的，并有自己相关的追踪机制，跟进相关培训效果，避免出现走形式式培训情况出现，做好各项考核，并对新员工技能掌握有个时效性，确定一个人员满足项目合同服务需求所需要的时间，避免出现掌握时间过长，导致项目质量的下降。
2、工单管理
桌面运维项目涉及到大量工单的处理，对这些工单进行有效的分析，也是项目存在的一个管理难题，工单的处理一定涉及到区域机器的故障率、工程师处理故障水平与效率、交通费的产生等，如果在工单的管理上未能做好相应的分析，将会出现忙不知所忙，累不知所累的情况，也无从让客户知道代维项目的实际动作情况，而项目人员为客户到底提供了怎么样的服务？工单分析的缺失，也将导致项目人员的KPI出现不平等现象，无法真正体现项目人员的工作情况，从而得到真实的KPI分数；项目交通成本也无法进行有效监控，对于异常数据无法及时发现。
3、事件管理
项目运作过程中，有很多的事件的产生，工单事件、人员事件、风险事件，针对这些事件的产生该如何解决？也是作为项目管理者需要关注的，频繁产生的事件，我们称之为问题；当一个事件未能进行有效的解决控制，将有可能变成为投诉；对于事件的处理，在标准流程中应该是有个专门的事件经理来进行监控的，但作为一个小型运维项目，这身份自然落到了项目管理者身上，对事件进行编号，记录时间、类型、事件发生人、事件处理承接人、后续跟进人、事件状态等信息，做到事件处理流程一线化，对各种事件有个监控手段，防止出现事件无法得到跟进的情况，拖延进度、影响客户满意度等。
4、风险管理
风险管理在项目管理中也是最重要的一方面，内容包括信息风险、人员风险、办公安全风险等等，一直觉得要做好风险管理的方法，就是将各种事件标准化、细致化，针对事件的产生有个全面的分析，对于常见的事件要升级为问题，指派专人对该问题进行专项分析，对起初的应急解决方案进行深入分析，将不合理化去除，从而提供一个整体解决方案对问题进行处理，防止由于没有进行正确的、及时的升级，导致事件的影响范围的扩大，发生项目管理者无法把控的风险存在；风险管理包括很多方面，如何处理产生风险后的后续动作是最重要的：1、对风险的产生有详细的了解与受到影响的范围；2、形成应急方案来对风险进行控制，防止影响范围的扩大；3、处理过程中有详细的记录，以便对风险后续的跟进，并制订相关的处理解决方案，防止以后类似事件的发生。
5、专项\协助类工单管理
在桌面运维的过程中，会出现各类专项工作或协助类工作，这些工作并不属于项目合同范围内的，但应客户的要求，为了项目的正常运作，提高客户的满意度，并不会完全拒绝相关的各类工作,为了更好的对工作进行把控，在这过程中，必须记录这类工作的发起人、发起时间、结束时间、工作结果指标等，防止出现工程师目标不明确，引起的相关责任事故；对专项工作量的把控，也是项目工作的重点之一，如果未能明确专项工作的具体内容，将会出现职责不明确、工程师无法对自我工作进行正确评估，在一定程度上，会影响到项目正常工作的进行，对专项/协助类工作进行把控，一方面可以清楚知道这类工作的占比，并从中进行控制，避免影响到人员工作量的增大，无法进行正常的项目工作；第二方面可以了解到这类工作是否属于常规事件，如是？将会与客户沟通，将会加入到项目合同服务范围，进行明确定义，并在人员、成本等资源进行调控等；
因为项目组仍有事情处理，故在更新比较慢，将会继续努力！！加油。。。
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