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在全球开展业务的大型公司的信息总监需要面对一个问题：首席执行官要求他管理公司中财务、人力资源和采购的共享服务。一方面，由于公司在通用的企业资源规划(ERP)平台上对其后台活动进行标准化，并把其中一部分转移到低成本区域，信息总监觉得由一个人来负责是合理的。这样的计划很符合信息总监关于加强IT与业务职能的整合的主张。另一方面，他又担心把日常服务与IT整合在一起会向各业务单位传达错误的信息，因为他一直极力要求他们把IT看作战略性职能。他还担心以严格标准化的方式运作后台共享服务事实上会剥夺业务单位灵活处置的权力，这与他和业务单位建立协作关系以便使用技术在市场上获胜的目标相悖。
信息总监遇到的这个难题正变得越来越普遍。一流的公司都在积极推行全球后台标准化，以便提高运营效率，让业务单位的领导能把注意力集中在加快产品投放市场的速度和更高效地使其商品化的问题上。这些公司还冒着更大的风险，试验将打破现有业务模式的理念。IT支持战略的方式正在日益多样化，这一趋势使IT和业务之间积怨已久的沟通问题变得越发严重。管理机构和流程等传统的补救手段变得越来越繁琐，而且不一定能获得理想的结果。
我们对众多行业的公司的研究表明，解决之道在于采用我们称为分化式IT管理的模式：将IT整合到它所支持的业务领域中，并使IT的管理与业务的管理相匹配。例如，有几家一流公司对支持全球后台的信息技术进行以规模为导向的管理，同时又对支持业务前台职能的信息技术进行以速度和特殊性为导向的管理——分别任命不同的主管，采用不同的结构、决策程序、技巧和激励机制。此外，这些公司还试图用不同的衡量指标，将IT推动的业务革新管理与其它业务的管理分开。
这种新方法还必须是动态的：随着时间的推移，竞争对手的效法，前沿的IT推动的业务能力会成为常见的系统。应付这样的变化对管理人员来说又是一个挑战。例如，几年前，电子数据获取在制药行业还是一种新生事物，它帮助那些敢为人先的公司获得了临床开发方面的竞争优势。当时，这些系统的开发商不得不允许客户进行定制。如今，电子数据获取在该行业已较为普遍，成为不在竞争中落后的必要条件。因此各公司现在必须集中精力，确保使用现成的方案、标准以及低风险的操作。各公司还必须更积极地将任务从一个类别迁移到另一个类别。虽然大多数技术是按从前沿到普遍的下行路线变迁，但也有个别是反其道而行的，例如更仔细地分析简单事务可以获得新的见解。然而，在许多公司，业务与IT的接合过于复杂，无法确保在需求变化时随之调整。
最后，虽然大多数公司都有以效率或速度和业务响应为导向管理IT的经验，但懂得如何以竞争优势为导向管理IT推动的业务革新的公司却要少得多。如果在创新方面的投入不足，公司就不能在技术周期的前期获得能够帮助它们涉足新业务或改变现有业务规则的理念。
理顺IT管理与业务的关系
过去十年来，IT集中化的趋势降低了成本，强化了对公司标准的遵循，简化了供应商管理，并改进了公司对IT服务供需的管理。负面效应在于，这些变革往往使技术与业务分离。业务主管与技术主管之间的沟通通常被严格限制在框架中以符合新的管制手段，而这些管制的目的在于减少浪费和确保每个要求IT服务的人都得到公平对待。当业务主管对于技术能力的进步日渐生疏，而技术人员对于业务也越发感到陌生时，协作问题就更加难以解决了。例如，在一家汇集了IT资源的投资银行，管理层发现技术人员对于银行当前提供的产品越来越缺乏了解，由此造成的鸿沟延长了开发新产品所需的时间。
同样不可忽视的是，将IT孤立出来增大了利用技术改变业务模式的难度。新技术推动的流程革新常常帮助公司大步领先于竞争对手，但是如果IT被限制得过死，就没有可用来投入的资金，并且会形成惧怕风险的氛围。在某些情况下，严格的管制会适得其反，促使人们通过不正规的渠道避开死板的管理，产生不正规的IT组织。例如，在一家银行就出现了这样的局面：经理们为了给新的开发项目融资而无视投资规定，因而使重要的正规项目得不到足够的预算而落后于日程表。
公司如果放弃一刀切的管理思维，采用允许三个小组追求不同的目标同时各组与其所支持的业务职能整合的模式，就可避免这些问题，并从技术投资中得到更大回报。
IT管理应以规模为导向
随着越来越多的公司对后台业务服务2进行标准化并尝试降低成本，它们希望IT通过企业资源规划(ERP)方案来执行标准，在整个组织中实施通用的业务方针。这些公司为了达到这个目的，通常把包括IT支持在内的所有这些职能置于一位有卓越经营记录的领导者管辖之下，有时是推行了标准化工作的IT主管，有时是业务主管。
公司把涵盖IT、流程再设计、培训和全球采购的投资决策权交给一名主管，目的是希望在两三年内把后台成本降低20%到40%，此后每年再降低3%到5%。这些节约可能有一部分是来自以一个通用的平台取代现有的旧系统大杂烩，这样可以降低维护费用和提高可靠性。在这些后台主管对运营进行标准化的时候，他们必须兼顾公司对于易用性的需求与高层保证“一致性”的要求。实施新计划带来的好处是：业务部门不仅在这些服务方面节省了资金，而且还可以把精力集中在市场竞争上。
为获得竞争优势而快速开发
为了取得竞争优势，应该把那些通过提高速度、效率或产品界面或者加快新产品开发速度来帮助业务单元赢得市场的IT与这些IT支持的业务集体紧密联系或结合在一起。关于IT投资的决策应该以是否能在市场上带来竞争优势为依据；优化工作的宗旨是让新产品或新服务先于竞争对手进入市场。
如果业务单元的主管对于为取胜而部署IT的见解不亚于对部署资本或人力资源的见解，这种做法就能取得最佳效果。提高业务主管的“IT智商”往往能得到可观的回报。此外，支持业务单元的IT主管应该对支持对象有足够了解，这样才能提出如何让IT帮助业务获胜的高明见解。例如，在一家投资银行，有一支小型的IT开发专家团队与前台业务团队共事并直接向它们汇报。开发人员的业绩和薪酬均以业务的成功为依据。
IT推动的业务革新
即使在非技术性行业，对技术的新投资也可能产生颠覆性的效果。如果按业务部门的惯例，以投资必须服从需要为由而阻碍投资，可能使公司错过在某一单位之外的天赐良机。因此，有些公司谋求在业务单位之外创新。这些公司设立了允许冒较高风险的创新团队，而且根据成功将带来的收益对经理的业绩进行评定。在业务单位领导负责的情况下，即使五个试验项目中只有一个能成功进入下一阶段，创新团队也将被认为是成功的。
将任务从一个级别迁移至另一级别
虽然公司采取不同的领导方式、结构、决策规则、技巧和激励机制对旗下各个团队实施管理，但公司还必须协调各个团队，以确保当先进的技术成熟完善时，能顺利地将其从一个团队传递到另一团队。
建立一个达到此目标的机制的重要性不亚于对每个团队进行正确的管理。如果没有这样的机制，可能会在不能再产生任何竞争优势的IT技术上投入过多资源。一家消费产品公司就遇到了这样的情况：在财务、采购至付款和开票系统早已不足为奇时，这家公司仍然把它们当作能提供竞争优势的系统来管理。结果这家公司在这些服务上的花费比必要的开销多了30%以上，这些钱本来应该投到能让公司在市场上脱颖而出的新领域。
大多数公司往往要在实行并购或成本削减计划等情况下才反思管理其能力的方式。但是一流的公司却采用更积极主动的做法，每年都实施衡量能力的流程，并将它从一个团队转移到另一个团队。
从革新到业务调整
为了谋求竞争优势，公司会寻找不同的方法来确定何时可以让业务单位来管理对潜在的突破性新技术的IT投资。最常见的方法是，让业务主管来负责创意的商品化，同时把负责此事的技术骨干调入相应的业务单位。随后，公司必须为该创意应给公司价值作出的贡献制定最高和最低目标。有些情况下，为了让创意商品化，特别是在该创意能产生新的业务或产品或威胁到现有业务时，高级主管可能会建立一个新单位。
我们也看到了另一些成功的做法。一家媒体公司每年对竞争对手使用的技术进行评估。一家消费产品公司建立了一个内部创新期货市场，经理们可以在其中对创意团队推出的创新理念追涨杀跌。一旦某个创意的市价超过一定水平，创新者就可得到更多资金支持；如果它的市价更上一层楼，它就会被转到现有或新成立的业务单元中。但如果它的价格跌破某一水平，该创意就被判了死刑。
从业务调整到规模化
同样的，公司应该评估现有能力是仍能产生竞争优势还是应转为共享服务或以规模为导向进行管理。有些公司将这种评估与年度预算编制过程挂钩。
一旦公司决定组织力量以规模为导向进行管理，至少有三种转移方法。最常见的是将业务流程、系统和人员转移到规模企业，让后者加以合理化。例如，有一家公司把大批嵌合在不同业务单位中的财务职能和系统转移到使用标准企业系统的共享服务组织中。另一种日渐流行的方法是在规模组织中创建标准能力并逐渐转移服务，由业务单位负责重新部署或清退相关系统和人员。最后，如果企业环境中各单位的独立性较强或者能力背后的技术已经与规模运营紧密结合在一起，公司可以对业务单位运用预算约束手段，要求它遵循规模标准和政策。
从规模到业务调整或创新
大多数IT和业务活动都是逐渐从创新转到业务调整、再转至规模，但偶尔也有反向运动。例如，如今许多零售商都结合忠诚卡和交易数据来理解各个消费者的购物模式。因此，一度明显属于规模性职能的交易数据收集、存储和分析现在成了竞争利器，需要以业务调整为导向进行管理。
公司需要确保自身能发现这些变化，并相应地转移活动。常见的迹象是公司对规模组织在特定能力上的灵活性和速度感到不满。以这种不同寻常的上行模式迁移业务能力往往需要将人员从规模组织调到业务中新成立的职位上。
强化创新能力
大多数公司已将专门的IT能力用于执行有助提供竞争优势的活动（赢得竞争的能力）或成规模管理技术的活动（不在竞争中落后的能力）。但是，鲜有公司按自身战略所要求的方式强化改变规则的能力。在许多情况下，管理层对于以技术导向革新的意愿并不明确，也并没有评估当前IT结构对于创新的促进作用有多大。另一些情况下，管理层的意愿可能很明确，但是公司内部并未对实现创新需要投入多少资金和有经验的人才达成一致。有时公司管理创新的方式缺乏结果责任制度。让主管们对投资力度达成一致的过程可能会凸现“现实鸿沟”：公司声称要实现的目标与它愿意付出的投资之间的差距。现在形成的成功的创新投资模式有四种。
1.风险资本模式。有些组织依靠第三方为它进行创新，使用战略性投资和并购的方法获得新技术和相关的业务模式。通常由一组高级创新主管合作来确定和投资新技术，并将它们带进公司。这些主管必须有良好的信誉、得到验证的业务和技术能力，并且勇于冒险。例如，最近有几家电信公司成立了这样的团队来寻找将塑造下一代产品的技术能力。
2.创新网络。有些公司选择利用存在于学术界、创业活动基地和自身的战略性IT供应商或合作伙伴中广泛的外部网络。通过此模式产生的创意将得到内部小团队的进一步开发，并由该团队带入信息总监组织的业务主管网络中。
3.创新工厂。另一些公司成立具有开拓性氛围的独立组织单元，由来自业务、IT、财务和其他部门但并无组织关系的团队共同开发和评估创新理念。例如，有一家投资银行让前信息总监和一名前业务单位主管组队，由他们共同主持一个新单位，任务就是创设并向客户提供市场上领先的电子服务（例如大宗经纪业务）。一旦这些服务对客户证明了其价值，公司就把平台转交相关业务团队负责。
4.臭鼬工厂（洛马公司著名的创新团队）。在银行和电信业，我们目睹一些公司在现有的IT组织内部成立小型的开发单元，由懂得业务需要的创业型技术主管进行领导，从而开发和部署IT推动的新产品和新服务。有一家电信公司，其信息总监屡屡在公司正规流程之外成功开发和部署创新产品及服务，该公司在小型市场中试验新的解决方案。一经试验成功，方案即提供给组织的其余部门。
所有这些模式都要求领导者具有远见和创业头脑，对业务和技术有深入了解，并且得到高层（通常是首席执行官）的支持。这样的支持意味着创新团队可以得到专门的投资资金。此外，应有鼓励适当冒险的业绩管理和激励制度，使主管能承担责任。
在许多公司，信息总监都要努力和人们的偏见作斗争，免得别人认为他们的工作只是保证电子邮件畅通。毕竟现实情况是，如果基本服务发生故障，首席执行官会立即知悉；但如果新技术的投资短缺甚至发生更严重的问题，公司没有进行更新业务所需的IT投资，首席执行官的反应却会迟钝不少。通过构建和管理IT的不同方面以达成不同的目的，公司将更有把握从IT投资中得到最大回报。
原文出处：Managing_IT_for_scale_speed_and_innovation_1848
TechTarget中国原创内容，原文链接：showcontent_58643.htm
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