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不知不觉，2011年就快过去了，最近写了2011年的工作总结，也汇报了明年的工作计划，总的来说，2011年是我毕业以来最辛苦的一年，也是公司信息化建设取得飞跃成效的一年。期间完成了公司OA系统的实施上线，以及业务管理系统的一阶段上线工作，作为项目IT的负责人，整个协调沟通的工作，可谓是非常辛苦。从中，我也收获到了许多的知识，可能相对于很多朋友来说，都是很简单的道理，我个人还是摸索了许久，现分享给大家。
之前的公司，是一家台资企业，总部位于台湾，在广州设有分厂，总部与分公司之间采用专线连接。记得做的第一个小项目是2008年(现在看来的确不算什么)，就是公司的网络整改。公司总部只有一个IT人员，分公司则由我一个人负责，PC数量250台左右，要求是在分公司之前划分一个生产网络出来，以与办公网络相隔离。办公网络约50台PC，生产网络约200台PC，生产网络位于俩栋4层的大楼(A、B楼)之间。机房位于A楼，A楼与B楼均有车间，A楼与B楼之间通过地下光纤连通。
由于当时刚刚毕业，又没有什么实际的经验，最主要的还没有人来指导，而且时间很紧张的一个月的时间，平时车间要生产，只能等周末的时间来处理。所以我整天都是在网上查资料，如何一步一步的将网络分离。最终还是得出了解决方法，首先是将整个现有网络拓扑图画出来，再将最终的网络拓扑图画出来，然后再将现有拓扑图与最终拓扑图转换的过程一步一步写出来。最终我把方案写出来，提交给总部的IT同事审核，总部同事觉得没有问题，然后一步一步的实施下去。在实施的过程中，还出现了一些问题，有次车间的网络突然全部中断了，记得当时搞得非常紧张，加班不断的找问题点，从晚上8点多一直搞到凌辱1点多，最后总算将问题解决了，而且第二天还要8点正常上班，真是焦头烂额了。
后来到了2010年，公司的网络基本都非常稳定了，记得我在最后的2个月里，公司找我处理的IT问题总共也没有超过10次，实在是没有什么可留恋的了。于是跳槽到了一家央企，一家世界500强的下属企业，也就是现在的公司。公司的结构是人数不多，但是分公司很多，目前已经在全国10多个一线城市有分公司了。但是由于之前没有专业的IT人员，整个公司的信息化建设非常滞后，可以说是零点起步。这样对我来说，是一种挑战，更是一种机遇。顺便说一下，非常喜欢51CTO这个平台还有cioage这个网站，希望有一天，我也能成为一个合格的CIO。
2010年11月开始，公司着手实施OA系统，项目是跟上级公司同时实施的，一共是五家公司使用，我负责我们公司的需求调研及其它相关事项。由于之前集团很多下属公司都有实施OA的经验，所以我们这次的实施，基本来说很顺利，三个来月就把系统开发完毕了，然后进入试运行阶段。尽管是这样，在我们公司试运行的时候，还是出现了问题，估计大家都知道，国企的执行力都不太强，像我们这样的公司，分公司多，而且IT底子薄弱，推广一套新的系统，要改变用户的操作习惯，就更加难了。公司又没有专业的IT部门，只好请我的直接领导出马，幸运的是，我的领导一直都是非常支持公司的IT建设。所以最后，就硬性规定，一个月的时间作为过渡期，大家必须改变原来的工作习惯，过渡期后，所有不经过OA系统走的报销，请假，出差等流程，公司一律不予办理。这招总算管用了，每个月大家都要报销费用的，不上OA就不给报销，总算将OA系统成功的在公司推广。
所以，一个企业的信息化，没有公司一把手的强有力的支持，要实施起来，的确是非常困难的事情。这个项目还算好，接下来的项目，就非常麻烦了，甚至让我产生了想离职的想法，不过不服输向来是我的个性，所以，不管有何困难，一定要想办法克服。
公司在公司03年成立到现在的8年时间里，所有的资料全部都是手动录入，存档的资料也是打印出来集中存放。随着公司规模的不断扩大，一套强有力的业务系统显然显得非常必要，于是公司相关领导提出了开发一套业务管理系统的想法。
查阅了几乎所有网上的资料，都没有任何现成的可用的系统，因为这个行业的系统非常少，所以做这方面的公司也少。找到的仅有的几家公司，不是规模太小，就是功能跟我司实际情况偏差太大。手头拿来的资料就是俩年前开发失败的系统，当初是购买了一家公司的C/S架构的业务管理系统，然后在此系统的基础上做二次开发，最后可能是由于受本身架构限制，双方因为费用与功能的问题上产生了大量的矛盾，最后项目不了了之了。
在制作了项目计划书并确定项目小组成员之后，业务部门的老大拿出了一大堆当年系统的资料，厚厚的一大叠，扔给我，说:"andy，这是我们上次项目的所有资料，你拿去先慢慢参考一下！"看着这么厚的资料，我感觉到了好大的压力，这个系统不是想象中的那么简单，事实上后来也证明了这点。之后的每天，除了处理公司日常的IT问题以外，我就是查阅这些资料，把其中有用的部门，一一记录下来。最后简单将整个项目的进度进行了时间规划：
3月份启动项目并完成供应商选择，
5月份完成调研，
6月份正式开发，
8月中旬完成系统开发并进入试运行阶段
10月份项目正式上线，1个半月的试运行时间。
许多问题接连而来，项目组长是公司的CEO，但是在项目的整个过程，从来未出现过。公司8家分公司均设定一个项目成员，负责本分公司相关业务的调研，但是在确定需求的过程中，表现得不够积极，原因是各自都有自己的工作在做，项目负责人只是自己的第二岗位。项目的一个副组长是北京分公司的，结果将供应商定了北京的一家公司，而且当时没有选择现场开发。合同签订后，对方以人员离职为原因，将合同中所有项目小组成员更换，针对此事，我专门汇报公司相关领导，公司领导却认为合同已签，只要项目做好就行。最终调研结果在7月份完成，拖延了2个月的时间。开发在8月中旬完成，但是试运行过程中存在非常多的问题。项目不得不延迟，没有办法在10月份上线。最后，只得选择分段上线，一阶段上线放在12月初。二阶段全部上线放在明年3月。从3月调研开始，公司花费了大量的人力物力，在北京与深圳飞来飞去，却没有达到预期的效果。这一刻，我深深感觉到了，作为一个IT人员，人微言轻的无奈。
我是做甲方的，公司的项目开发，都是请乙方来开发的，众所周知，出于很多原因，由乙方来执行的项目，大多都不尽人意，交付的满意度都不太高。现在总结一下失败的经验，也算是给各位后来者一个教训吧。
1.项目，从其定义来看，根据特定的项目计划书，在一定的时间内，一定的经费内，消耗一定的人力，资金，设备等资源，从而达到一定的目的。所以，成功的项目，必须在规定时间内完成，费用在预算内，其最终的性能和需要被使用者认可。
2.供应商的选择。这个非常重要，我们的失败，从某种意义上来说，选择了异地的供应商，而且没有选择现场开发，导致双方沟通交流困难，这给项目的失败带来了伏笔。所以在选择供应商的时候，一定要选择资质好的，记得当初也选择了软通动力，结果领导以费用过高，拒绝了，其实从目前来看，总体费用和软通动力相差无几。
3.公司领导的支持。公司的项目开发过程中，一把手在该协调的时候，没有出来协调，各分公司都由各自的总经理负责，因此，出现内部协调问题时，仅由IT部门来沟通，明显没有效果。
4.明确的目标、团队的分工与进度的控制。目标的重要性就不多说，知道了自己想要什么，才能做出来什么。项目实施的过程中，每个模块均需要指定负责人，这样可以找到项目拖延的原因所在。而且，如果出现内部问题，可以由高一级领导来协调。
5.一个好的项目经理。项目经理不一定需要IT人员来担任，可以由业务人员，公司领导或者其它人员。前提是，项目经理必须具有应变能力与适应能力，有威信，对各个部门都非常了解，即有影响力。一句话，项目经理需要是一个非常好的协调者。
6.其它因素。除以上情况以外，还有很多其它影响项目成功的因素，不同的项目实施过程中可能不一样。
以上是个人的一些经验，可能微不足道，希望能够给后来人一些借鉴吧。不过经过这俩年的磨炼，压力是大，但是我觉得自己的成长非常快，年底了，领导也给予了升职的肯定评价。但是，我知道，要想成为一个专业的企业信息化专家，我要走的路还有很长很长。不过我相信，只要我持之以恒，五年后，十后后，我一定会成为一个合格的CIO的。 |
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