—— 奥古特国际-企业文化探寻系列之六
人类千百年来都在追问着一些相同的问题：“我是谁？”、“我来自何处，要去向何方？”……
对于一个企业的管理者来说，同样会产生很多疑问。比如：
——是以利润为导向，还是有所为有所不为？
——是风险为先，还是谨慎为先？
——是以生产为导向，还是以品牌为导向？
——是先大后强，还是先强后大？
……
诸如此类，种种疑问，对于许多企业的管理者而言，在一开始未必能完全思考清楚，或者准确地进行表述。然而随着企业的不断成长，这些问题的答案也将逐渐清晰，进而自然而然地回答了这些问题。
无论企业的管理者们是否清楚地意识到这一点。这便是企业文化，是企业核心价值观、企业精神等企业理念体系的外在体现。
愚者面对同样的问题，总是犹犹豫豫，举棋不定，最终给出的答案总是摇摆中的不确定；智者却总能睿智而坚定地给出相同的答案。企业若希望成为后者，则需要有一套完整的理念体系，作为依据和支撑，从而对各种各样的新问题给出答案。那么，如何分析和提炼出符合企业特质的企业文化理念体系呢？奥古特国际机构在为上百家企业建设企业文化的过程中，总结出以下几点：

1. 传统文化下的生根发芽
企业文化的概念由西方进入日本，得以发展完善。在中国大陆，越来越多的企业开始感到其重要性，但是在具体的运用和实施上，却遇到了不小的阻碍，多是未得要领，生搬硬套。例如西方的360度考核，基于每个人都能正确、客观地评价自己的同事、上司、下属和客户这样的一个前提下。西方的文化更多是两极对立的，如“灵与肉”、“生与死”、“光明与黑暗”等等。在中国的传统中，却恰恰讲究中庸之道，讲究“儒释道”。于是我们有“太极”，阴阳之间并非完全对立，而是可转化的。
东方人讲求“伦理”，有“子不嫌母丑”、有“三纲五常”。 中国人有强烈的“家国”思想，将国视之为家，将企业视之为家，这“家”里自然是长幼有序的。西方人说“法理情”，而我们则正与之相反，讲究“情理法”，其中这个“理”在中国，所指更多的并非道理，而是“伦理”。在中国我们首先要“动之以情”，而后“晓之以理”，最后才是“绳之以法”。企业的管理者首先要认清这一点，虽然看似效率不如西方严格的制度来得高，然而一旦明理、动情之后，所激发出来的动力，也是叹为观止的。像360度考核这样看似高效的考核制度，在我们的文化背景下，显然会产生相当严重的水土不服。
随着经济的全球化和东西文化的融合，各种西方思潮也开始逐渐被接纳，乃至推崇。企业的管理者在对于自身文化的提炼过程中，要考虑到不同文化之间的差异，而非将国外优秀企业的文化照搬过来，首先要考虑到这样的企业文化是否能够在我们传统文化的大背景下得生根发芽。

2. 地域文化里的企业特征
中国地域辽阔，各地的环境和气候各不相同，也因此催生出不同的习俗，所谓“百里不同风，十里不同俗”。每个地方的人，也必将带有当地人的文化特征。
北方气候干燥，风轻云淡，这就造就了北方人的热情豪爽，仗义执言。同样在地处北方的北京和天津，虽比邻而居，然而因为明清以来，都以北京为都，将天津作为一个卫城。这也导致了相比之下，北京人更具优越感和自信。而在南方，上海的广纳百川、广州的急切、厦门的安逸无不和当地的地域文化息息相关。
地域文化在企业文化的形成中，可以为企业增添一层独特的个性。当然，也是企业在发展的过程当中应当有所关注的，尤其是跨地区、跨地域经营的企业。就好像北方人更愿意称兄道弟，南方则更为个性鲜明。在企业文化的提炼的过程中，需要兼顾不同地域的文化，使其能够在企业自身的环境当中和谐共融，而非彼此排斥，最终形成企业的色彩特征。

3. 企业自身的个性特色
一些人认为企业文化即老板文化，这样的观点在很长一段时间内并不少见，甚至在今天也有许多企业会不自觉地将企业文化和老板文化等同起来。这其中有相当的关联性，因为一个企业的领导者必然将对企业有着深远的影响。我们说“强将手下无弱兵”，企业领导者对于企业文化的垂范作用不可小视，其自身的优秀品质自然会有意无意地传递给企业的员工，然而如果一味强调这一点，而未能达到绝大多数人认可的使命、愿景，那么多半会使得老板成了“孤家寡人”。
企业文化的提炼必须结合企业的发展阶段，并且追根溯源，在传承中不断进行变革，同时结合时代的变迁和员工的发展。企业优秀的核心理念必须得到传承，不然就会发生类似丰田的例子。日本丰田近年来的“召回门”，便是企业文化背离了最初的“零差错率”的核心价值观。在2000年之后，丰田汽车急速扩张，原有的零件供应商无法满足其发展的需要，于是全球化的供应链开始产生，然而却丧失了最初的精准，使得丰田虽然实现了全球销量第一的目标，却失去了消费者对于丰田的信任。
如果说传统文化和地域文化对于企业文化是一种深远的影响，那么企业自身的初衷、发展阶段便是最能直接构成企业独特个性的直接影响，是一个“我是谁”、“我将要做什么”、“我应该做什么”的直接回答。在丰田的“召回门”事件频频发生之后，丰田也重新认识到了这一点，开始反观自省，终于直面媒体，鞠躬向消费者道歉。并且，放弃了销量第一的目标，重新埋头于此前所提出的“零差错”。

4. 行业特性和标杆的引领
每个行业都有自身的行业特性，激发创意的 和IT企业，甚至允许员工上班穿拖鞋，并带着自己的宠物工作；而在传统的制造行业，则需要保证每一道环节的井然有序，不可出任何的差错，其中的一些差错，甚至是危机员工生命的。所以在企业文化提炼的过程当中，若忽视了行业的特性，则很可能是南辕北辙的。
奥古特国际机构专家认为：最简便易行的方式便是参照行业中的一些标杆企业，作为成功的案例，必然有其独到的一面。当然不是直接照搬，没有任何一个企业文化可以放诸四海而皆准的，而是结合自身的特点进行改造。同样是最尖端的信息技术产业，苹果和IBM就是两个最为鲜明的例子。苹果针对个人用户的个性化创造，而IBM则是针对企业的专业化要求。这两个不同的发展方向，必然导致其企业文化在提炼的过程中有着相当明显的差异，从而在视觉上、在行为上，以及给不同用户的感官上带来巨大的区别。
奥古特国际机构欢迎企业界朋友们一起来深度探讨企业文化理念体系的完善问题。
当然，企业文化理念体系的分析与提炼是综合各方面因素的结果，在此，仅列出最重要的几点因素，也欢迎各界人士参与探讨。
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—— 奥古特国际-企业文化探寻系列之六
人类千百年来都在追问着一些相同的问题：“我是谁？”、“我来自何处，要去向何方？”……
对于一个企业的管理者来说，同样会产生很多疑问。比如：
——是以利润为导向，还是有所为有所不为？
——是风险为先，还是谨慎为先？
——是以生产为导向，还是以品牌为导向？
——是先大后强，还是先强后大？
……
诸如此类，种种疑问，对于许多企业的管理者而言，在一开始未必能完全思考清楚，或者准确地进行表述。然而随着企业的不断成长，这些问题的答案也将逐渐清晰，进而自然而然地回答了这些问题。
无论企业的管理者们是否清楚地意识到这一点。这便是企业文化，是企业核心价值观、企业精神等企业理念体系的外在体现。
愚者面对同样的问题，总是犹犹豫豫，举棋不定，最终给出的答案总是摇摆中的不确定；智者却总能睿智而坚定地给出相同的答案。企业若希望成为后者，则需要有一套完整的理念体系，作为依据和支撑，从而对各种各样的新问题给出答案。那么，如何分析和提炼出符合企业特质的企业文化理念体系呢？奥古特国际机构在为上百家企业建设企业文化的过程中，总结出以下几点：

1. 传统文化下的生根发芽
企业文化的概念由西方进入日本，得以发展完善。在中国大陆，越来越多的企业开始感到其重要性，但是在具体的运用和实施上，却遇到了不小的阻碍，多是未得要领，生搬硬套。例如西方的360度考核，基于每个人都能正确、客观地评价自己的同事、上司、下属和客户这样的一个前提下。西方的文化更多是两极对立的，如“灵与肉”、“生与死”、“光明与黑暗”等等。在中国的传统中，却恰恰讲究中庸之道，讲究“儒释道”。于是我们有“太极”，阴阳之间并非完全对立，而是可转化的。
东方人讲求“伦理”，有“子不嫌母丑”、有“三纲五常”。 中国人有强烈的“家国”思想，将国视之为家，将企业视之为家，这“家”里自然是长幼有序的。西方人说“法理情”，而我们则正与之相反，讲究“情理法”，其中这个“理”在中国，所指更多的并非道理，而是“伦理”。在中国我们首先要“动之以情”，而后“晓之以理”，最后才是“绳之以法”。企业的管理者首先要认清这一点，虽然看似效率不如西方严格的制度来得高，然而一旦明理、动情之后，所激发出来的动力，也是叹为观止的。像360度考核这样看似高效的考核制度，在我们的文化背景下，显然会产生相当严重的水土不服。
随着经济的全球化和东西文化的融合，各种西方思潮也开始逐渐被接纳，乃至推崇。企业的管理者在对于自身文化的提炼过程中，要考虑到不同文化之间的差异，而非将国外优秀企业的文化照搬过来，首先要考虑到这样的企业文化是否能够在我们传统文化的大背景下得生根发芽。

2. 地域文化里的企业特征
中国地域辽阔，各地的环境和气候各不相同，也因此催生出不同的习俗，所谓“百里不同风，十里不同俗”。每个地方的人，也必将带有当地人的文化特征。
北方气候干燥，风轻云淡，这就造就了北方人的热情豪爽，仗义执言。同样在地处北方的北京和天津，虽比邻而居，然而因为明清以来，都以北京为都，将天津作为一个卫城。这也导致了相比之下，北京人更具优越感和自信。而在南方，上海的广纳百川、广州的急切、厦门的安逸无不和当地的地域文化息息相关。
地域文化在企业文化的形成中，可以为企业增添一层独特的个性。当然，也是企业在发展的过程当中应当有所关注的，尤其是跨地区、跨地域经营的企业。就好像北方人更愿意称兄道弟，南方则更为个性鲜明。在企业文化的提炼的过程中，需要兼顾不同地域的文化，使其能够在企业自身的环境当中和谐共融，而非彼此排斥，最终形成企业的色彩特征。

3. 企业自身的个性特色
一些人认为企业文化即老板文化，这样的观点在很长一段时间内并不少见，甚至在今天也有许多企业会不自觉地将企业文化和老板文化等同起来。这其中有相当的关联性，因为一个企业的领导者必然将对企业有着深远的影响。我们说“强将手下无弱兵”，企业领导者对于企业文化的垂范作用不可小视，其自身的优秀品质自然会有意无意地传递给企业的员工，然而如果一味强调这一点，而未能达到绝大多数人认可的使命、愿景，那么多半会使得老板成了“孤家寡人”。
企业文化的提炼必须结合企业的发展阶段，并且追根溯源，在传承中不断进行变革，同时结合时代的变迁和员工的发展。企业优秀的核心理念必须得到传承，不然就会发生类似丰田的例子。日本丰田近年来的“召回门”，便是企业文化背离了最初的“零差错率”的核心价值观。在2000年之后，丰田汽车急速扩张，原有的零件供应商无法满足其发展的需要，于是全球化的供应链开始产生，然而却丧失了最初的精准，使得丰田虽然实现了全球销量第一的目标，却失去了消费者对于丰田的信任。
如果说传统文化和地域文化对于企业文化是一种深远的影响，那么企业自身的初衷、发展阶段便是最能直接构成企业独特个性的直接影响，是一个“我是谁”、“我将要做什么”、“我应该做什么”的直接回答。在丰田的“召回门”事件频频发生之后，丰田也重新认识到了这一点，开始反观自省，终于直面媒体，鞠躬向消费者道歉。并且，放弃了销量第一的目标，重新埋头于此前所提出的“零差错”。

4. 行业特性和标杆的引领
每个行业都有自身的行业特性，激发创意的 和IT企业，甚至允许员工上班穿拖鞋，并带着自己的宠物工作；而在传统的制造行业，则需要保证每一道环节的井然有序，不可出任何的差错，其中的一些差错，甚至是危机员工生命的。所以在企业文化提炼的过程当中，若忽视了行业的特性，则很可能是南辕北辙的。
奥古特国际机构专家认为：最简便易行的方式便是参照行业中的一些标杆企业，作为成功的案例，必然有其独到的一面。当然不是直接照搬，没有任何一个企业文化可以放诸四海而皆准的，而是结合自身的特点进行改造。同样是最尖端的信息技术产业，苹果和IBM就是两个最为鲜明的例子。苹果针对个人用户的个性化创造，而IBM则是针对企业的专业化要求。这两个不同的发展方向，必然导致其企业文化在提炼的过程中有着相当明显的差异，从而在视觉上、在行为上，以及给不同用户的感官上带来巨大的区别。
奥古特国际机构欢迎企业界朋友们一起来深度探讨企业文化理念体系的完善问题。
当然，企业文化理念体系的分析与提炼是综合各方面因素的结果，在此，仅列出最重要的几点因素，也欢迎各界人士参与探讨。
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