三、施工项目管理组织结构的形式
    组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。施工项目的组织形式有以下几种:
   (一)工作队式项目组织
    1.特征
   (1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
   (2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。
   (3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。                  
   2.适用范围
   这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于   个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
   3.优点
   (1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
   (2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
   (3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
   (4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。
   (5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。
   4.缺点
   (1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。
   (2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。
   (3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。
    (4)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。
    (二)部门控制式项目组织
    1.特征
    这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
    2.适用范围
   这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
   3.优点
   (1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。
   (2）从接受任务到组织运转启动，时间短。
   (3)职责明确，职能专一，关系简单。
   (4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。
   4.缺点
   (1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。
   (2)不利于对计划体系下的组织体制 (固定建制)进行调整。
   (3)不利于精简机构。
   (三)矩阵制项目组织
   1.特征
   (1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。
   (2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
   (3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
   (4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。
   (5)项目经理对"借"到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。
   (6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
    2.适用范围
    （1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专 业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限 的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。
    (2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。
    3.优点
    (1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
    (2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。
    (3)有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。
   4.缺点
    (1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
    (2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
   (3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当于什么工作。
   (4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。
   (四)事业部制项目组织
    1.特征
    (1)企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。
   (2)在事业部 (一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
   2.适用范围
   事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。
   3.优点
   事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
   4.缺点
   按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。

顶一个，管理是一门科学啊