三种身份，一个问题：    问一下老板，您满意自己的中高层吗？  [url=]  [/url]你信不信，回答“满意”者十分之一！    为什么不满意？答案相同者十分之九！

其一：能力不行。“事情也不复杂，可就是搞不定”，“每次总要说得很清楚，要不然就做不到位”…    其二：责任心不够。“也不知道他总天在忙什么？”，“很简单的事也会出错” …    其三：只想自我利益。“好像总是公司欠他的”、“好像家里的事情特别多” …    其四：不想创新，不想开拓。“思维禁锢，总找不到新方法”，“只做做惯的事” …    问一下中高层自已，您感觉满意吗？    你信不信，回答“满意”者十分之一！    为什么不满意？答案相同者十分之九！    其一：没有权力。“我什么也决定不了”，“老板总是直接干预” …    其二：没有资源。“就这点投入怎么可能做好?”，“我们有什么，看看人家公司？”…    其三：没有信任。“老板总是不放心手下”，“有问题总认为问题出在我们身上” …    其四：没有时间。“我一天到晚忙，哪有时间学习提高？”、“实在顾不过来，有些事只能放一放” …    问一下普通员工，您对自已的主管满意吗？    你信不信，回答“满意”者十分之一！    为什么不满意？答案相同者十分之九！    其一：能力太差。“他###方面还不如我呢？”，“他这个经理还不知是怎么混上去的？”    其二：自私自利。“让我忙得团团转，他倒先回家去了”，“收入是我们N倍，他的贡献真比我们多N倍？…    其三：小团体主义。“经理只相信那几个人”，“经理和他是同学，怎么比？”…

其四：对自已培养不够。“关键的东西总是扣在自己手上，我们也学不到”、“他占着这个位置，自己很少机会再提升了。”…  哇，这怎么办？对于中高层，老板不满，下属不满，自己也不满。如果这三不满漫延，公司还怎么搞好？本期内容，我们先要解决老板的苦恼。你信不信？老板满意了，其他二个满意也会有解的。  大任咨询为您提供 “满意用将五步曲”：  第一步：画像。  你需要什么样的将才？我要“营销经理”。  什么样的“营销经理”？我要“大客户营销经理”。  什么样的“大客户营销经理”？  你的大客户定位是什么？  你的大客户市场模式是什么？  你的大客户业务中核心优势和关键障碍是什么？  你希望公司的组织文化和营销文化是怎样的？  你希望这位“大客户营销经理”必须具备什么，希望具备什么？  如果你要的是“财务经理”、“生产经理”、“物流经理”或“人力资源经理”，同样你先画出一张像来。这张像愈具体愈好。  有老板说，我说不清楚，等见了面，我就知道是不是我要找的人了。  但这不是做企业的方式。除非，你虽“说不清楚”，但“想得清楚”。  画像的活儿，可以很专业，比如依托大任咨询的组织设计、岗位分析和招聘设计服务。也可以很“经验”，比如有些老总天生是能识良马的“伯乐”。  第二步：招募。     内部招募。  内部就是从企业内部的“员”中招“官”。大多数企业的老板都不相信现有的“手下”中，还有多少具备“再提拨”的条件。“他们？唉…”这就是老板心目中的现有员工。  可是，大任咨询告诉你：中高层如果直接从外部引进，成功的概率不到20%。而且，成功的20%中，大多数是技术性的岗位。这是何故？大任咨询的解释是：技术工作往往要具体的工作成果，技术工作中的协作性要求也低，而且，原先的老员工因为“技不如人”，对“新闯入者”也无话可说。可管理性岗位就不一样了。首先、谁说得清谁管理水平和能力是高是低？其次、谁分得清公司业绩中哪些是因为哪位主管的管理得来的？再次、管理上所定的目标往往是定性的，完成得好坏，老板、主管和员工人人都有一杆自己的称，而且每一杆利润留成的刻度都不一样的。最后加上一根要命的稻草：管理工作可是要依靠协同和配合的，“能人”来了，别人都看着你玩儿，你都玩得久吗？  那位说了，我招营销经理。业绩说话，还能有什么问题呢？  问题大了去了！问题一：你给他定多少业绩为好？多少是高？多少是低？到期完成不成，是因为他能力不行？努力不够？还是运气不好？到期完成了，就一定是他的努力使然？说句小人之心的话。如果轻易完成了，你恐怕会后悔当初定的指标太低了。“原来，行情这么好！”你敢说你不会这么想？！问题二：营销可以不需要手下人的配合？可以不要其他相关部门的协同？你说没问题，我会要求别人配合好。对不起，你要求得了？表面上应付，内心想看洋相，这种人性使然的现象，你认为不会发生在自己的公司？问题三，我将最致命的问题放在最后讲：如果你找到位营销能人，放手让他开拓，可以不受你企业原来的思路、做法得限制；如果他对外打拚成功，接下来就是调转抢口，向你主张权益了。你想过多少种可能的结果？内杠、分家、抽逃、诉讼…唉唉，只有握手言欢的可能性最小。  那又怎么办呢？真的不要对外招聘了？非也，非也！企业要发展，怎能不招聘。只是大任咨询告诉外招三原则：  外部招募：  原则一：提前量。不要等到急用时才招，早个一年半载，挑选起来从容。  原则二：专业化。要有结构化面试，采用专业化的评估方式，不依赖个人感觉，  原则三：基层制。先在基层（最少低一级）岗位试用，实践中考察，再提拨到目标岗位。  为什么要有提前量？想一想你的生产用料，一般都会避免临时性应急采购，因为那样会导致谈价困难，或者质量不能保障。那么要招募骨干级人员人员呢，这可比采购一批材料重要也复杂得多啦。  为什么要专业化？同样想一想，你原材或设备引进时怎么做质检的？你为什么要一套检验流程和检验仪器？难道我们要招募的人比采购的东西还简单，可以看一眼，说二句就“了解”了？就能判断出是否胜任职位所需了？  为什么要采用基层制？原因多得说不完。简单讲，基层制让一名外来者，先变成内部人，再在内部招募到更高的职位。这是个必要的对双方都保险的方案，如果应聘者怕丢份儿，或者怀疑之后还能否在内部提拨到目标职位，说明理念不合，或者自信心不足，趁早说拜拜。  那位说了，不好意思，这三条都懂了。可做不到啊！大任咨询说：理解！因为要做到这一些，公司需要有健全的组织规划、工作分析和岗位说明，人力资源招聘、培训、选拨规范，结构化面试方式或专业化测评技术，还有尽可能标准化的人事合约安排。在中小型公司中的人力资源部门，一般难以胜任。给个建议：参加大任咨询每月一次的主题交流会。不花一分钱，听取专家分析，获取操作性的解决方案和工具资料。  第三步：任免。  中高层招募到了，如何“用”？这个老问题已经有忒多的老答案。不过咱想说的是，在老板这边，有几道头脑中的“坎”。这第一道“坎”是：公司付工资，买的是什么？人可不是可以计量好入库使用的“材料”或“设备”。付工资之后，如果管理跟不上，将什么也得不到。所以，并非只要给对方付工资，接下来就可以等到他们自己发挥作用。第二道“坎”是管理要多因材施用，少因材施教，别指望改造对方。人家进你公司，起码也十八岁了，那思想或行为的习性也养成了，想根本上改变并非不可能，但代价太大，做企业不容易，不要揽这种活了。所以，老板们要清楚，对于主管以上的人，事先的选择是何等重要，而事中事后的训导和培养还是不要太多的预期。这第三道“坎”，就是人情与规矩的问题了，有人以为规矩主要是对基层员工的，而中高层了，应自觉为主了，这是很危险的想法。就是老总自己，也需要诸多的行事规范（想想过去的皇帝）。一个公司的好坏，有个关键处，就看中层以上的人行事是否有章有法，有决策权的人是否也限受到有效的约束。  中高层的任用有太多的讲究。比如责、权、利如何设置啊？分权和授权如何操作啊？计划、沟通和监督如何实施啊？说细了老板们会头痛，看文章也挺累人。或者有机会泡一壶茶，与咨询师一起好好聊一下吧。  但有件与中高层使用相关，又容易为大家忽视的事。倒要在此提一下。那就是：要不要真的“能上能下”。当然了，我说的重点是：“能下”！你公司的中高层已经建立了“能下的机制了吗？真的实施了吗？  有一种非典型性“能下”，叫立“军令状”。“到时候如果我做不到，我辞职！”“这可是你说的。”是啊，这只他说的，碰到一二这种血性的汉子，倒是一种幸运。但你公司中有么？  有一种很干脆的“能下”，叫“一、八、一”。似乎“中子弹”杰克.韦尔奇是这一做法的代法人。这一做法是：每个经营年度未都要评出这优秀的10%，最差劲的10%，然后将后者淘汰掉。想一想，这么做之后，会给那些天天在你公司上班，而你又总是对其不满的人造成多么大的冲击？这太容易理解了，可是，这太难做到了！  还是要提醒一下：人员流动是正常的，不可避免的，即使是中高层。区别在于，你是主动管理它，还是被动承受它。  第四步：奖罚。  象美国人善用胡罗卜加大捧，想管理全世界一样，你也有这两手管理中高层。  可是，把这两手用好了的老总，似乎不多。  你在在公司中放出了哪些“胡罗卜”？用很中国的说法，大约分为物质奖励和精神奖励。物质奖励有哪些？业绩提成！可这是大任咨询最不赞成的做法。为什么？因为只要你的公司还有管理，还能管理，还者还想管理，你就有无数的更好的方法。因为一个公司的业绩从来不是哪一个岗位，或者哪一个部门独立创造的，因为公司与员工之间不应是与经销商或代理商的关系。那么，设奖金？给红包？或者提高福利？那得看你具体的方式了。有很多很多的时候，你给钱，并没有落个好，你给得多，反而矛盾多。  精神性的“胡罗卜”呢？评先进！可过去的那种先进单位、先进个人，在今天起了怎样的实际的作用？在市场经济面前，荣誉已经掉价了吗？非也，非也。即使是企业，精神性的激励也是潜力无穷，创新无限。要不然，企业文化为什么仍被世界500强视为生命？！  抱歉，一期专栏说不了太多。有空就参加一月一期的大任主题会吧。这一节的最后，我们来小议一下那道企业管理中万能的“紧匝咒”：KPI考核。  你想要企业达到什么目标？那么，你的经营、你的客户、你的内部管理及你的员工成长上应该达到怎样的目标？再细一点，你公司中各相关部门，各主要岗位的重要工作项该达到怎样的目标？这些目标如何设置成可以评估的量化指标？如何收集纪录？如何计算分数？如何实施改进？如何以此为依据进行分配和职务的升降？这些，都是KPI体系的任务。  更详尽的了解，你得花半天时间，做一回大任咨询的访客。好在，这是一家热情而专业的机构。  第五步：同化。  有句话对老板不中听：某种角度上看，公司不是老板的，是中高层的。这不只是说，公司发展的主要依靠是中高层，更指现实的公司状态，往往由中高层的能力和水平决定。有人说，我的公司就靠我一人，我是全部决策的发出者，也是全部策略的制定者，其他人都是执行者。有这样的公司不奇怪，但这样的公司能做大，能持续成长就一定是很奇怪的了。  所以，让中高层与你同理同心，是做企业的人梦寐以求的事。好在中高层总是一位一位地新增而形成，所以，我们可以一位一位地展开行动。这种行动有点像解放前我党在白区争取群众成为同志，大任咨询把它称作：中高层的同化。   中高层的同化，就是要叫中高层中的每一位，从情感上接受公司为事业依托，从此不再三心二意，身在曹营心在汉；行为上自觉贴近公司要求，言谈举止，衣着风貌，都是“一家人”的作派；理念上完全认同公司追求，是非判断，得失衡量，大小识别，缓急安排，都能禀承公司良好传统和共同信念。  怎么样？有点像描述共产主义社会的理想吧？有没有那家企业真的做到了？有的。最起码，大任咨询深度服务的企业做到了。不信吗？写封邮件确认一下。  中高层的同化，仅靠外部咨询机构当然不够。说到关键，还是当老板的人。您得有那份眼界和胸襟。你能“说话算话”吗？你能“明察秋毫”吗？你能“身先士卒”吗？你能“公平持正”吗？你能“轻财仗义”吗？你能“遇挫愈强”吗？你能“高瞻远瞩”吗？  打住！不要误解了。中高层的同化，可不仅是靠领导的魅力（虽然这一点很有短期效果），莫忘了更为重要的制度化的安排。比如：您的企业有“知识管理系统”吗？（他让中高层感到工作的同时也是学习），您的企业有“期权安排”或“员工持股计划”吗?（他让中高层认为自己不只是位打工仔，还是企业的所有者），您的企业有“职业生涯规划”吗？（他让员工活得有价值、有目标、有尊严。）  领导该忙哪些事？首先是上面这些啊。企业上百号人了，还是老板谈订单，要中高层何用？不过话又说回来，如果老板不关注中高层，那订单的事不是你去忙，还有谁会真关心?  作者：卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。  Email:macromc@163.com

三种身份，一个问题：    问一下老板，您满意自己的中高层吗？  [url=]  [/url]你信不信，回答“满意”者十分之一！    为什么不满意？答案相同者十分之九！

其一：能力不行。“事情也不复杂，可就是搞不定”，“每次总要说得很清楚，要不然就做不到位”…    其二：责任心不够。“也不知道他总天在忙什么？”，“很简单的事也会出错” …    其三：只想自我利益。“好像总是公司欠他的”、“好像家里的事情特别多” …    其四：不想创新，不想开拓。“思维禁锢，总找不到新方法”，“只做做惯的事” …    问一下中高层自已，您感觉满意吗？    你信不信，回答“满意”者十分之一！    为什么不满意？答案相同者十分之九！    其一：没有权力。“我什么也决定不了”，“老板总是直接干预” …    其二：没有资源。“就这点投入怎么可能做好?”，“我们有什么，看看人家公司？”…    其三：没有信任。“老板总是不放心手下”，“有问题总认为问题出在我们身上” …    其四：没有时间。“我一天到晚忙，哪有时间学习提高？”、“实在顾不过来，有些事只能放一放” …    问一下普通员工，您对自已的主管满意吗？    你信不信，回答“满意”者十分之一！    为什么不满意？答案相同者十分之九！    其一：能力太差。“他###方面还不如我呢？”，“他这个经理还不知是怎么混上去的？”    其二：自私自利。“让我忙得团团转，他倒先回家去了”，“收入是我们N倍，他的贡献真比我们多N倍？…    其三：小团体主义。“经理只相信那几个人”，“经理和他是同学，怎么比？”…

其四：对自已培养不够。“关键的东西总是扣在自己手上，我们也学不到”、“他占着这个位置，自己很少机会再提升了。”…  哇，这怎么办？对于中高层，老板不满，下属不满，自己也不满。如果这三不满漫延，公司还怎么搞好？本期内容，我们先要解决老板的苦恼。你信不信？老板满意了，其他二个满意也会有解的。  大任咨询为您提供 “满意用将五步曲”：  第一步：画像。  你需要什么样的将才？我要“营销经理”。  什么样的“营销经理”？我要“大客户营销经理”。  什么样的“大客户营销经理”？  你的大客户定位是什么？  你的大客户市场模式是什么？  你的大客户业务中核心优势和关键障碍是什么？  你希望公司的组织文化和营销文化是怎样的？  你希望这位“大客户营销经理”必须具备什么，希望具备什么？  如果你要的是“财务经理”、“生产经理”、“物流经理”或“人力资源经理”，同样你先画出一张像来。这张像愈具体愈好。  有老板说，我说不清楚，等见了面，我就知道是不是我要找的人了。  但这不是做企业的方式。除非，你虽“说不清楚”，但“想得清楚”。  画像的活儿，可以很专业，比如依托大任咨询的组织设计、岗位分析和招聘设计服务。也可以很“经验”，比如有些老总天生是能识良马的“伯乐”。  第二步：招募。     内部招募。  内部就是从企业内部的“员”中招“官”。大多数企业的老板都不相信现有的“手下”中，还有多少具备“再提拨”的条件。“他们？唉…”这就是老板心目中的现有员工。  可是，大任咨询告诉你：中高层如果直接从外部引进，成功的概率不到20%。而且，成功的20%中，大多数是技术性的岗位。这是何故？大任咨询的解释是：技术工作往往要具体的工作成果，技术工作中的协作性要求也低，而且，原先的老员工因为“技不如人”，对“新闯入者”也无话可说。可管理性岗位就不一样了。首先、谁说得清谁管理水平和能力是高是低？其次、谁分得清公司业绩中哪些是因为哪位主管的管理得来的？再次、管理上所定的目标往往是定性的，完成得好坏，老板、主管和员工人人都有一杆自己的称，而且每一杆利润留成的刻度都不一样的。最后加上一根要命的稻草：管理工作可是要依靠协同和配合的，“能人”来了，别人都看着你玩儿，你都玩得久吗？  那位说了，我招营销经理。业绩说话，还能有什么问题呢？  问题大了去了！问题一：你给他定多少业绩为好？多少是高？多少是低？到期完成不成，是因为他能力不行？努力不够？还是运气不好？到期完成了，就一定是他的努力使然？说句小人之心的话。如果轻易完成了，你恐怕会后悔当初定的指标太低了。“原来，行情这么好！”你敢说你不会这么想？！问题二：营销可以不需要手下人的配合？可以不要其他相关部门的协同？你说没问题，我会要求别人配合好。对不起，你要求得了？表面上应付，内心想看洋相，这种人性使然的现象，你认为不会发生在自己的公司？问题三，我将最致命的问题放在最后讲：如果你找到位营销能人，放手让他开拓，可以不受你企业原来的思路、做法得限制；如果他对外打拚成功，接下来就是调转抢口，向你主张权益了。你想过多少种可能的结果？内杠、分家、抽逃、诉讼…唉唉，只有握手言欢的可能性最小。  那又怎么办呢？真的不要对外招聘了？非也，非也！企业要发展，怎能不招聘。只是大任咨询告诉外招三原则：  外部招募：  原则一：提前量。不要等到急用时才招，早个一年半载，挑选起来从容。  原则二：专业化。要有结构化面试，采用专业化的评估方式，不依赖个人感觉，  原则三：基层制。先在基层（最少低一级）岗位试用，实践中考察，再提拨到目标岗位。  为什么要有提前量？想一想你的生产用料，一般都会避免临时性应急采购，因为那样会导致谈价困难，或者质量不能保障。那么要招募骨干级人员人员呢，这可比采购一批材料重要也复杂得多啦。  为什么要专业化？同样想一想，你原材或设备引进时怎么做质检的？你为什么要一套检验流程和检验仪器？难道我们要招募的人比采购的东西还简单，可以看一眼，说二句就“了解”了？就能判断出是否胜任职位所需了？  为什么要采用基层制？原因多得说不完。简单讲，基层制让一名外来者，先变成内部人，再在内部招募到更高的职位。这是个必要的对双方都保险的方案，如果应聘者怕丢份儿，或者怀疑之后还能否在内部提拨到目标职位，说明理念不合，或者自信心不足，趁早说拜拜。  那位说了，不好意思，这三条都懂了。可做不到啊！大任咨询说：理解！因为要做到这一些，公司需要有健全的组织规划、工作分析和岗位说明，人力资源招聘、培训、选拨规范，结构化面试方式或专业化测评技术，还有尽可能标准化的人事合约安排。在中小型公司中的人力资源部门，一般难以胜任。给个建议：参加大任咨询每月一次的主题交流会。不花一分钱，听取专家分析，获取操作性的解决方案和工具资料。  第三步：任免。  中高层招募到了，如何“用”？这个老问题已经有忒多的老答案。不过咱想说的是，在老板这边，有几道头脑中的“坎”。这第一道“坎”是：公司付工资，买的是什么？人可不是可以计量好入库使用的“材料”或“设备”。付工资之后，如果管理跟不上，将什么也得不到。所以，并非只要给对方付工资，接下来就可以等到他们自己发挥作用。第二道“坎”是管理要多因材施用，少因材施教，别指望改造对方。人家进你公司，起码也十八岁了，那思想或行为的习性也养成了，想根本上改变并非不可能，但代价太大，做企业不容易，不要揽这种活了。所以，老板们要清楚，对于主管以上的人，事先的选择是何等重要，而事中事后的训导和培养还是不要太多的预期。这第三道“坎”，就是人情与规矩的问题了，有人以为规矩主要是对基层员工的，而中高层了，应自觉为主了，这是很危险的想法。就是老总自己，也需要诸多的行事规范（想想过去的皇帝）。一个公司的好坏，有个关键处，就看中层以上的人行事是否有章有法，有决策权的人是否也限受到有效的约束。  中高层的任用有太多的讲究。比如责、权、利如何设置啊？分权和授权如何操作啊？计划、沟通和监督如何实施啊？说细了老板们会头痛，看文章也挺累人。或者有机会泡一壶茶，与咨询师一起好好聊一下吧。  但有件与中高层使用相关，又容易为大家忽视的事。倒要在此提一下。那就是：要不要真的“能上能下”。当然了，我说的重点是：“能下”！你公司的中高层已经建立了“能下的机制了吗？真的实施了吗？  有一种非典型性“能下”，叫立“军令状”。“到时候如果我做不到，我辞职！”“这可是你说的。”是啊，这只他说的，碰到一二这种血性的汉子，倒是一种幸运。但你公司中有么？  有一种很干脆的“能下”，叫“一、八、一”。似乎“中子弹”杰克.韦尔奇是这一做法的代法人。这一做法是：每个经营年度未都要评出这优秀的10%，最差劲的10%，然后将后者淘汰掉。想一想，这么做之后，会给那些天天在你公司上班，而你又总是对其不满的人造成多么大的冲击？这太容易理解了，可是，这太难做到了！  还是要提醒一下：人员流动是正常的，不可避免的，即使是中高层。区别在于，你是主动管理它，还是被动承受它。  第四步：奖罚。  象美国人善用胡罗卜加大捧，想管理全世界一样，你也有这两手管理中高层。  可是，把这两手用好了的老总，似乎不多。  你在在公司中放出了哪些“胡罗卜”？用很中国的说法，大约分为物质奖励和精神奖励。物质奖励有哪些？业绩提成！可这是大任咨询最不赞成的做法。为什么？因为只要你的公司还有管理，还能管理，还者还想管理，你就有无数的更好的方法。因为一个公司的业绩从来不是哪一个岗位，或者哪一个部门独立创造的，因为公司与员工之间不应是与经销商或代理商的关系。那么，设奖金？给红包？或者提高福利？那得看你具体的方式了。有很多很多的时候，你给钱，并没有落个好，你给得多，反而矛盾多。  精神性的“胡罗卜”呢？评先进！可过去的那种先进单位、先进个人，在今天起了怎样的实际的作用？在市场经济面前，荣誉已经掉价了吗？非也，非也。即使是企业，精神性的激励也是潜力无穷，创新无限。要不然，企业文化为什么仍被世界500强视为生命？！  抱歉，一期专栏说不了太多。有空就参加一月一期的大任主题会吧。这一节的最后，我们来小议一下那道企业管理中万能的“紧匝咒”：KPI考核。  你想要企业达到什么目标？那么，你的经营、你的客户、你的内部管理及你的员工成长上应该达到怎样的目标？再细一点，你公司中各相关部门，各主要岗位的重要工作项该达到怎样的目标？这些目标如何设置成可以评估的量化指标？如何收集纪录？如何计算分数？如何实施改进？如何以此为依据进行分配和职务的升降？这些，都是KPI体系的任务。  更详尽的了解，你得花半天时间，做一回大任咨询的访客。好在，这是一家热情而专业的机构。  第五步：同化。  有句话对老板不中听：某种角度上看，公司不是老板的，是中高层的。这不只是说，公司发展的主要依靠是中高层，更指现实的公司状态，往往由中高层的能力和水平决定。有人说，我的公司就靠我一人，我是全部决策的发出者，也是全部策略的制定者，其他人都是执行者。有这样的公司不奇怪，但这样的公司能做大，能持续成长就一定是很奇怪的了。  所以，让中高层与你同理同心，是做企业的人梦寐以求的事。好在中高层总是一位一位地新增而形成，所以，我们可以一位一位地展开行动。这种行动有点像解放前我党在白区争取群众成为同志，大任咨询把它称作：中高层的同化。   中高层的同化，就是要叫中高层中的每一位，从情感上接受公司为事业依托，从此不再三心二意，身在曹营心在汉；行为上自觉贴近公司要求，言谈举止，衣着风貌，都是“一家人”的作派；理念上完全认同公司追求，是非判断，得失衡量，大小识别，缓急安排，都能禀承公司良好传统和共同信念。  怎么样？有点像描述共产主义社会的理想吧？有没有那家企业真的做到了？有的。最起码，大任咨询深度服务的企业做到了。不信吗？写封邮件确认一下。  中高层的同化，仅靠外部咨询机构当然不够。说到关键，还是当老板的人。您得有那份眼界和胸襟。你能“说话算话”吗？你能“明察秋毫”吗？你能“身先士卒”吗？你能“公平持正”吗？你能“轻财仗义”吗？你能“遇挫愈强”吗？你能“高瞻远瞩”吗？  打住！不要误解了。中高层的同化，可不仅是靠领导的魅力（虽然这一点很有短期效果），莫忘了更为重要的制度化的安排。比如：您的企业有“知识管理系统”吗？（他让中高层感到工作的同时也是学习），您的企业有“期权安排”或“员工持股计划”吗?（他让中高层认为自己不只是位打工仔，还是企业的所有者），您的企业有“职业生涯规划”吗？（他让员工活得有价值、有目标、有尊严。）  领导该忙哪些事？首先是上面这些啊。企业上百号人了，还是老板谈订单，要中高层何用？不过话又说回来，如果老板不关注中高层，那订单的事不是你去忙，还有谁会真关心?  作者：卜安洵 中国制造业企业管理专家、大任咨询首席咨询师。  Email:macromc@163.com