[p=30,2,center]学习资料：IT运维管理社区专家讲堂直播300期视频回放[p=30,2,center]
[p=30,2,center]
在深入探讨主题之前，需要解决的关键问题是：基于ITIL/BS15000(编者注：英国政府商务办公室OGC在大量最佳实践基础上，提炼出的ITSM知识框架，叫做“信息技术基础架构库”﹔英国国家标准局BSI推出了基于ITIL的国家标准BS15000。)的IT服务管理最佳实践(BestPractice)确实比用户一直惯用的方法好吗?
从大量的实践案例来看，答案是肯定的。笔者通过15年的ITSM实践经验和大量的“试错”体验，逐渐提炼出一些“好的”IT服务管理解决方案的思维模式。在后来接触并深入应用ITIL的方法之后，笔者有了全新的看法：有ITIL指导的ITSM确实要好一些。
所谓“好一些”，主要包括这样几个方面：效率更高，效果更好，稳定性更强，可靠性更大，更易于招募到好的职员和遵守类似ISO9000的质量标准，对用户和客户更具吸引力，并与业务或管理策略更加一致。
采用ITIL的理由采用ITIL的理由主要有三个方面：
1、共性──采用ITIL可以获得大量IT专业人士的支持。ITIL体系好象提供了“通用的语言”，使从事ITSM的相关人士有共同的模式、方法，并使用同样的术语。在这种情况下，用户将可以通过有共性的工具和服务提供者深入讨论用户的需求，并达成共识，避免不确定性、误解和疑惑。
2、中立──ITIL提供了实施ITSM的框架，这样可以让用户不会受制于任何单独的服务提供商。ITIL不会特别针对任何特殊的平台或技术。笔者认为，ITIL不会因下一代操作系统的发布而改变，或者随着一些技术的过时而作废，也不会为某些产业巨头所垄断。
3、实用──ITIL是由ITSM的实践者们共同创造的。作为一套注重实效的准则，ITIL可以灵活适应每一种特殊情况。它没有过多地偏向理论和学术，而是非常实用、灵活。换句话说，它浓缩了大众口味。
目前，有数千个各种规模的公司、政府部门已经成功地实施了基于ITIL的IT服务管理。ITIL在英国、美国、加拿大、澳大利亚、南非、智利、阿根廷、日本、法国、德国、比利时、西班牙、斯堪的纳维亚半岛、意大利、匈牙利、俄罗斯，以及中国等许多国家和地区得到应用。
ITIL不是完美的，它本身不是一个完全的解决方案，但对于那些想在组织内部实施更好的ITSM的人来说，却是重要的基石。
一些常见的误解下面，笔者通过具体分析对基于ITIL的ITSM实践中，最常遇到的争论，来进一步阐述ITIL的价值和魅力。
“基于ITIL的ITSM或许仅适合特定的领域/行业，对我们并不适用”不同的国家和不同的行业，在文化、商业理念和政府运作方面存在差异。然而，从技术属性来看，IT系统之间的相似性则大于其差异。
简单地说，当公司业务和政府部门的日常工作依赖于计算器系统时，一定需要有专业IT人员对信息系统提供运营、维护和支持服务，需要解决用户的疑问并规划未来的IT服务提供(ServiceDelivery)。
如此说来，每当IT专业人员在提供IT服务的时候，他们一定会遵从一定的程序和规则──无论这些程序是否是正规的、有没有文档化、是否来自经验和直觉──这些程序和规则依然存在。此外，由于IT服务专业人员将支撑大量用户，从这一点说，他也需要信息系统、网络管理的工具以及服务管理工具，以使那些重复性、易发生错误的操作自动化，以及处理大量诸如警告、变化之类的问题。
随着业务和日常工作越来越依赖于信息系统，我们就越需要能够通过整合人员、业务流程和技术，来提供和支持IT应用。因此，这样一整套规范和指南，通过凝聚大量最佳方法，来指导服务台(ServiceDesk)的运作，规划未来的服务能力需求、处理技术问题、计划升级和维修，为任何灾难开发恢复计划，以及成功地与用户进行交互，这正是人们所需要的。
“基于ITIL的IT服务管理无法适应不同的组织规模”
引进和实践ITIL的公司，刚开始会认为ITIL的完整性的必须保证的。所以即便对一些小的IT部门，一种常见的误解是ITSM团队至少需要10到20人组成(编者注：ITIL的整体框架包括10大流程)，每一个流程需要一个管理者。
事实上，ITIL完全可以按照组织的规模加以实施，许多任务可以合并由一个人来解决。例如，配置、变动和发布管理具有相关性，并彼此相互依赖，所以在小的IT部门由一个人来管理这三个流程似乎更为妥当。同样，用户可以使服务台经理同时照管服务台/事件、问题管理和可用性管理。所以，最佳IT服务管理实践可以按比例缩减，在中小企业环境里取得的好处，与大企业/组织中是一样的。
同样，ITSM也可以按企业规模的比例加以扩大。随着工作量的增加，将会有更多的变化请求、更多的事件被记入服务台日志，等等。这样在每个部分自动化的需求越大，就越需要团队而不是个人来解决这些问题。基于ITIL的IT服务管理在诸如AXAGroup和Proctor&Gamble等跨国公司的成功表明，IT服务管理确实能有效地按比例扩大。
“基于ITIL的ITSM要求实施配置管理，但这太难了”
最佳实践理论认为，配置管理(ConfigurationManagement)对有效的IT服务管理具有异常重要的核心价值，应位于首批实施的流程之列。之所以说“首批实施”，是因为如果没有配置管理和变动管理(ChangeManagement)数据库(CMDB)的支撑，其它流程的作用就不是很明显，而且注定是不精确且很快就会过时的。
配置管理通常被认为是ITSM的“超级充电器”，因为它增强了许多其它流程的效力。如果有一个精确的CMDB的话，服务台(ServiceDesk)、事件(IncidentManagement)、问题管理(ProblemManagement)、变动管理(ChangeManagement)和发布管理(ReleaseManagement)都将大大受益。配置管理对服务连续性管理(ITServiceContinuityManagement)、IT财务管理(ITFinancialManagement)及服务水平管理(ServiceLevelManagement)也能产生很大的帮助。事实上，所有的流程在不同的程度都能受益于实施良好的配置管理。
良好实施配置管理需要注意以下几点：
◆在采取任何行动之前，周详计划﹔
◆明确目标并进行充分的沟通﹔
◆做务实的预算﹔
◆获取并保持一切将受益于、并愿意贡献力量给这项工程的积极因素﹔
◆做出切实可行的实施规划，以便在短期内取得可见的效果﹔
◆设置细节，通过在成本与价值间找到最佳平衡，以管理IT环境﹔
◆选择合适的工具集以使流程实现自动化﹔
◆任命专职人员负责配置管理过程﹔
◆采取激励措施，以便使全体员工为保持CMDB更新开展工作。
“基于ITIL的ITSM是走形式，我们太忙，没有时间去应付那些胡诌的‘变动管理’”
一些IT部门的技术支持人员可能会竭力反对任何形式的常规变动管理。他们总是强调工作很忙，做着别人无法理解的高技术活儿。他们不喜欢那些需要填写大量电子表格的“变动管理”建议。
问题可能恰恰是，这些具有高超技能、享受高待遇的IT技术支持“英雄”们，通常是IT服务的质量和可用性最大的威胁。
一旦按照一定的流程，有组织地监控这些技术支持人员的行为，追踪那些隐藏在使他们如此繁忙的巨量劳动负荷后面的原因时，我们可以发现一些具有警戒意义的现象：
◆比如在一上午的几个小时里，他们超人般专注的许多事情，实际上是他们自己或他们的同事在前一天通过“未加控制的”、非文檔化的“拙劣”行为所导致的结果﹔
◆人工费用是IT支持部门总成本中的“大头”﹔
◆几乎没有可用的管理信息，来说明他们的时间花在哪方面，他们的效率有多高﹔
◆大量知识全部存于他们的头脑之中，一旦他们离开公司，这些知识也将随之而去。
因为人们坚信他们对公司是不可或缺的，他们属于最辛劳的员工之列，所以这些负面的影响通常没有被认识到。当然，他们确实很辛劳，但这也许恰好是因为他们经常以错误的方式干错事。如果我们纠正了这些错误，引进少许的控制和管理，他们就会变成IT支持团队里真正有价值的成员。
最佳ITSM成功经验ITSM很重要，但真正实施却并不容易，需要面对许多挑战、避免许多错误。不过这些都是可能的，而且收效明显，值得为之努力。全球有大量的公司已经在IT服务质量上取得显著进步，并同时节约了大量成本。比如，宝洁公司的实践表明，在全球范围内实施基于ITIL标准的ITSM后，已经节约成本5亿美元。
下面，笔者将通过一些常见的问题，与读者分享赢得成功、避免错误的方法。
如何评价ITSM所获得的改善
一个最让人有挫败感的问题是，当有人(比如某个中层管理者)，发现了实施最佳ITSM的方法，并满怀热情地开始实施ITSM项目时，却并没有赢得高层管理的支持。
两三个月后，高层管理将开始关注已经花了多少钱，并对项目的价值产生怀疑。中层管理者需要解释这样做的理由，并说明项目的实施将带来什么样的收益(以及这些收益什么时候产生)，并向高层管理展示投资汇报。通常中层管理者对这些准备不足，仅能用诸如“我们将获得一个CMDB(变动与配置管理数据库)”之类的技术术语来描述收益。一旦中层经理无法准确说出投资回报的规模，以及回报什么时候产生的问题，这常常意味着宣判了项目的死刑，并使人们对ITSM项目产生了消极印象，从而使类似项目在今后再难以重新激活。
避免这种情况的方法是：
◆考察能从IT服务管理获得的潜在收益，并关注那些在此时与此关系最密切的人。
◆考虑IT业务中哪些环节最薄弱，以及哪个ITIL流程对这些环节的影响最大。笔者建议实施者应针对当前的IT支持能力的优势、劣势、机会和威胁做一个正式评估(编者注：这种评估在战略管理中叫做SWOT分析)。理论上说，这需要一定的独立性，因为客观地分析你自己是非常困难的。这种评估将为实施者提供一个参照标准(Benchmark)，以便度量和证实所希望取得的进展。而且，也可以避免在已经运行得很好的环节盲目投资。
◆在你认为薄弱的IT管理领域与高级经理进行沟通。这种讨论一方面可以消除高级经理由于不了解情况而可能产生的窘迫感，另一方面可以事先避免各种风险。你可以就需要进行改善的地方提出建议，并对预期的收益做出说明。这种收益可能是在成本节约上体现出来，但需要在一个合理的时间区间内。
做到这一点，高层管理者通常会因为这种有预期、有计划的前摄方法(Proactive)而给予支持。
避免ITIL演变为“孤芳自赏”一些组织对ITIL的印象如此之深，以致很快便陷入对ITIL的痴迷。这通常会导致对ITIL的“过分顺从”，而不是以ITIL为有用的进阶石，想办法使IT业务为其它组织成员带来更多的价值和更高的生产力。
过分痴迷ITIL将导致“孤芳自赏”，而非以用户为中心，并让人感到(在用户和高层管理者看来)最重要的事情并没有得到改进。
ITIL本身并不是目的。ITIL的原创者和推进者(包括笔者这样参与了2000、2001年ITIL改版的人)，都希望它能成为IT业务运营的行动指南，希望它在实践中被采用和调整。当ITIL适合组织需求时就采用它，一旦发现ITIL与组织需求发生冲突时，就调整它。取得ITSM改善，必须组织业务及政府目标为背景。好的ITSM的目标是增进IT与组织内其它部门的融合。好的ITSM总是开放型的，无论是对高层管理、用户还是供货商。好的ITSM会率先受益的领域降低成本、提高质量。好的ITSM执行一个流程不是仅仅因为ITIL里有这个流程，而是因为执行这个流程所带来的收益远大于其执行成本。ITIL应该被作为一种手段，而不是“孤芳自赏”。
建立“服务文化”一些组织花费了大量的时间和财力来设计程序、购买工具和实施项目﹔然而，当项目不能带来实际收益时，这些组织便感到非常失望和困惑。这通常是因为这些组织未能转换IT部门的文化。成功的IT服务管理通常有三个组成部分：人、程序和技术。在“人”的方面，非常关键但经常被忽略的是文化。如果参与ITSM的人员看不到流程和工具的价值，并且不愿意使用它们，那么纵然有高效率的流程和世界级的工具也是徒劳。
当以下两种情况发生时，ITSM的文化发生了转变：
◆员工们认识到了他们在这一蓝图中所扮演的角色﹔
◆遵循“以客户为中心”的流程设计。
获得这种转变最有效的方式是建立沟通渠道，并有意识地向员工传播关于客户重要性，以及客户在整个服务提供链中所处位置的重要性。在实施ITSM项目时，应当全力以赴地去构造好的员工交流渠道，这里笔者建议让IT员工参加ITIL基础培训，这是创建服务文化最有效的方式。只需要三天时间，他们就会对整个服务管理(而不只是他们工作所涉及的流程)有全新的理解，包括基础知识和实践经验的分享，效果非常好。
期待ITSM在中国的成功至此，读者可以对笔者23年IT服务管理的实践有一点初步的了解。笔者希望这能激励读者去发现ITSM最佳实践中更多的内容，并保持开放的思想。之后，读者将发现这是管理IT服务的更好的方式。我和我的客户们的共同体验是，通过IT服务管理使IT变得更好、更快、更灵活、更便宜是完全可能的。员工能获得更高的满意度，以及对流程的专业认证都使这种方法更加容易评估。
我相信，通过“采纳并完善”ITIL，并以一种具有中国特色的方式应用ITIL及与ITIL相关的工具和技巧，ITSM最佳实践定能在中国得以实现!
|
转播
分享
淘帖
()
