每个领导者都希望团队的每个成员每天自我驱动、饱含能量地工作。但现实往往相反，你可能犯愁怎么解决这个问题，却不知解药就在你身上。领导者的责任之一，就是要创造一种良好的土壤和环境，使团队成员在这个环境中感觉受到激励，开心地工作。但是，如果连你自己都没有感觉受到激励，也就不可能为你的团队创造这样的环境。

如果你所在企业的薪酬制度决定了其根本无法给员工提供业界最高的薪酬水平，企业是否就无法激励员工了呢？当然不是。

依据马斯洛的需求层次理论（如图10-2所示），每个人都潜藏着五种不同层次的需求，而且在不同时期表现出来的对各种需求的迫切程度也不尽相同。人们在当下最迫切的需求才是激励他/她采取行动的主要原因和动力。当低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持，高层次的需求会取代它成为推动行为发生的主要原因。长久的热情是由高层次的需求激发出来的。人的最高层次的需求是自我实现。

作为领导者，你的激励体系里最好包含这五个层级的全部内容。

图10-2马斯洛的需求层次理论示意图

1.生理需要

企业应尽量多考虑设计一些让人工作愉悦的场景，比如令人舒心的茶水间、洗手间、办公位、会议室等。

我曾经在一家企业做顾问，他们的会议室设备总是发生各种问题。团队每次进到会议室开会，不是椅子坏了，就是投影仪打不开，或者是连不上网络，至少折腾十几分钟才能搞好。这种事如果频频发生，不仅会降低员工的工作效率，而且会让员工产生烦躁感。

2.安全需要

安全感包括人身安全、信息安全和心理安全。这里我们主要讲心理安全。

在你的企业里，员工是否能轻松自如地表达自己的观点？大家对不懂的事情是否敢于提问？这些虽然貌似简单，但遗憾的是，很多企业都做不到。

一家银行的IT部门，在各种会议上，不管是哪位上级领导讲了自己的意见后，团队都鸦雀无声。领导以为大家听懂了，执行起来不会问题，但是会后团队却凑在一起开小会，猜测领导的意图。没有人敢直接问领导，大家只能自己揣摩，然后按照揣摩出的路径去执行；执行后再跟领导汇报，如果被批评，说明领导的意见被领悟错了。

在这样的组织里，领导营造了一个人人惧怕他的氛围。作为一个领导，让大家惧怕你，好处是组织具有绝对的执行力，你说一句话，没人敢不执行。但是坏处更多，比如，团队缺乏创新精神，不敢尝试新事物；每个人都唯唯诺诺，不敢发表自己的意见，明明知道领导是错的或者考虑不周，也闭嘴执行。因此，在这样的环境里，企业不仅没有创新，有效沟通也是困难的，从而间接产生大量的浪费。

2. 社会需要

团队的每个成员都需要在团队中找到自己明确的位置，从而产生存在感。每个成员也都有与其他人沟通和协作的需求，因为孤立无援是一种很痛苦的感觉。企业可以从如下几个方面着手来满足员工的社会需要。

• 团队成员的角色定义要明确。如果有的成员不清楚自己的角色，他/她就无法放开手脚开展自己的工作。
• 在物理空间上尽量让团队坐在一起。如果同事彼此坐在不同的区域，他们之间的关系也是疏远的。
• 定期举行茶话会等团队建设活动，增强团队的凝聚力。
• 在工作之余，领导者需要花些时间与团队在一起，以此拉近与成员间的距离。
  

一家世界500强企业，其技术研发部门在深圳，而高端专家组在北京。每个专家指导一个前沿项目的研发。由于技术研发团队在深圳，所以远在北京的专家们通过在线会议与自己的研发团队沟通协作，每年与团队也见不了几次面。

该企业在北京成立了专家组后，其技术研发部门的领导没有召集过小组例会，没有跟专家开展过“一对一”的谈话，也没有关心过新入职的专家是否适应公司的环境、科研条件是否具备等。一年内，专家组人才大量流失，离职率高达20%。技术研发部门的领导看到这个结果后才意识到自己需要采取一些措施留住人才，而不是寄希望于把人招进来就可以使其自动发挥作用。

在这个案例中，管理层显然没有满足专家组社会交往的需要，而使每个人都感觉自己在孤单地工作。

4.尊重的需要

每个人都有被尊重的需求。如果这个需要被满求，他/她就会更加喜欢其所在的环境。遗憾的是，对人的不尊重是很多企业里的常见病。你可能经常见到领导对下属咆哮、谩骂、羞辱式的批评，这会让领导者在其他方面所做的一切激励员工的努力付诸东流。

很多领导者虽然没有这些恶劣言行，但是在尊重员工方面也不知道该做些什么，以下措施可供参考。

（1） 感谢信。我比较喜欢在回顾会议中插入感谢信的环节。在回顾会议开始前，主持人给每个人准备一个信封和一张A4纸，让每个人回顾这个迭代的历程，给心中想表达感谢的同事写一封信。信写好后，由身旁的同事读信，并将其交给被感谢的同事。每次收到感谢信的同事都有些小激动甚至感到意外，因为我们经常觉得团队里互相帮助是应该的，没什么好感谢的。但是感谢信是团队有效的黏合剂，能够凝聚团队成员，激励大家为了达成团队的目标而互帮互助。当然，不需要在每次回顾会议上都写感谢信，因为做多了大家就厌倦了，反而起不到激励的效果。

除了回顾会议上写感谢信的这种方式，一些公司还设立了咖啡角感谢墙，当大家想对公司里任何一位同事表达感谢时，就可以用一张A4纸或便笺纸，写上想要感谢的人的名字，以及感谢的原因。

（2） “敞开门”（OpenDoor）政策。很多外企都有“OpenDoor”政策，即企业里所有管理者的办公室的门都保持敞开的状态，任何一名员工都可以走进管理者的办公室，与其交流工作上的问题和想法。

我曾经在一家欧洲企业工作，该企业严格实施“OpenDoor”政策，从基层领导到公司CEO的办公室的门都是敞开的，以此鼓励员工走进他们的办公室与管理层交流。管理层不介意员工越级反馈问题。在这家企业里工作的员工，其精神状态是自由放松的，即使薪资水平与世界500强有差距，但离职率却保持在业界很低的水平。

（3） 参与式决策。事实表明，如果管理层在各种会议上聆听大家的发言，并且有时候采纳了员工的意见，那么员工会感到自己受到了尊重，工作动力会得到提升。因此，在各种会议场合，让员工一起参与决策，既能够提升决策质量，也会激励员工的积极性与主动性。

5.自我超越的需要

如果员工认为其所在的企业、部门或者项目组是个很好的学习平台，与自己的职业发展目标一致，那么员工工作的内在动力会更强。现如今，人们在职场上普遍感到焦虑。如果领导者依托自己企业的业务，让员工看到公司的发展前景，并且在人事的帮助下，为员工设定相对明晰的职业发展路线，让每个人看到自己的未来成长之路，就会缓解大家的焦虑，让大家更加安心地工作。

一家企业开发工程师的离职率高达22%。人事统计出员工离职的原因，即薪资没有竞争力、地理位置偏远、员工看不到职业发展前景，而最后一个原因占比最高。每个开发工程师入职后就沉浸在无穷无尽的编程中，没有人告诉他们，每天这样工作会让他们发展成什么样子。一般来说，资深工程师没有任职两年以上的，所以没有一个榜样可以让大家看到自己的职业发展前景。

每个领导者都希望团队的每个成员每天自我驱动、饱含能量地工作。但现实往往相反，你可能犯愁怎么解决这个问题，却不知解药就在你身上。领导者的责任之一，就是要创造一种良好的土壤和环境，使团队成员在这个环境中感觉受到激励，开心地工作。但是，如果连你自己都没有感觉受到激励，也就不可能为你的团队创造这样的环境。

如果你所在企业的薪酬制度决定了其根本无法给员工提供业界最高的薪酬水平，企业是否就无法激励员工了呢？当然不是。

依据马斯洛的需求层次理论（如图10-2所示），每个人都潜藏着五种不同层次的需求，而且在不同时期表现出来的对各种需求的迫切程度也不尽相同。人们在当下最迫切的需求才是激励他/她采取行动的主要原因和动力。当低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持，高层次的需求会取代它成为推动行为发生的主要原因。长久的热情是由高层次的需求激发出来的。人的最高层次的需求是自我实现。

作为领导者，你的激励体系里最好包含这五个层级的全部内容。

图10-2马斯洛的需求层次理论示意图

1.生理需要

企业应尽量多考虑设计一些让人工作愉悦的场景，比如令人舒心的茶水间、洗手间、办公位、会议室等。

我曾经在一家企业做顾问，他们的会议室设备总是发生各种问题。团队每次进到会议室开会，不是椅子坏了，就是投影仪打不开，或者是连不上网络，至少折腾十几分钟才能搞好。这种事如果频频发生，不仅会降低员工的工作效率，而且会让员工产生烦躁感。

2.安全需要

安全感包括人身安全、信息安全和心理安全。这里我们主要讲心理安全。

在你的企业里，员工是否能轻松自如地表达自己的观点？大家对不懂的事情是否敢于提问？这些虽然貌似简单，但遗憾的是，很多企业都做不到。

一家银行的IT部门，在各种会议上，不管是哪位上级领导讲了自己的意见后，团队都鸦雀无声。领导以为大家听懂了，执行起来不会问题，但是会后团队却凑在一起开小会，猜测领导的意图。没有人敢直接问领导，大家只能自己揣摩，然后按照揣摩出的路径去执行；执行后再跟领导汇报，如果被批评，说明领导的意见被领悟错了。

在这样的组织里，领导营造了一个人人惧怕他的氛围。作为一个领导，让大家惧怕你，好处是组织具有绝对的执行力，你说一句话，没人敢不执行。但是坏处更多，比如，团队缺乏创新精神，不敢尝试新事物；每个人都唯唯诺诺，不敢发表自己的意见，明明知道领导是错的或者考虑不周，也闭嘴执行。因此，在这样的环境里，企业不仅没有创新，有效沟通也是困难的，从而间接产生大量的浪费。

2. 社会需要

团队的每个成员都需要在团队中找到自己明确的位置，从而产生存在感。每个成员也都有与其他人沟通和协作的需求，因为孤立无援是一种很痛苦的感觉。企业可以从如下几个方面着手来满足员工的社会需要。

• 团队成员的角色定义要明确。如果有的成员不清楚自己的角色，他/她就无法放开手脚开展自己的工作。
• 在物理空间上尽量让团队坐在一起。如果同事彼此坐在不同的区域，他们之间的关系也是疏远的。
• 定期举行茶话会等团队建设活动，增强团队的凝聚力。
• 在工作之余，领导者需要花些时间与团队在一起，以此拉近与成员间的距离。
  

一家世界500强企业，其技术研发部门在深圳，而高端专家组在北京。每个专家指导一个前沿项目的研发。由于技术研发团队在深圳，所以远在北京的专家们通过在线会议与自己的研发团队沟通协作，每年与团队也见不了几次面。

该企业在北京成立了专家组后，其技术研发部门的领导没有召集过小组例会，没有跟专家开展过“一对一”的谈话，也没有关心过新入职的专家是否适应公司的环境、科研条件是否具备等。一年内，专家组人才大量流失，离职率高达20%。技术研发部门的领导看到这个结果后才意识到自己需要采取一些措施留住人才，而不是寄希望于把人招进来就可以使其自动发挥作用。

在这个案例中，管理层显然没有满足专家组社会交往的需要，而使每个人都感觉自己在孤单地工作。

4.尊重的需要

每个人都有被尊重的需求。如果这个需要被满求，他/她就会更加喜欢其所在的环境。遗憾的是，对人的不尊重是很多企业里的常见病。你可能经常见到领导对下属咆哮、谩骂、羞辱式的批评，这会让领导者在其他方面所做的一切激励员工的努力付诸东流。

很多领导者虽然没有这些恶劣言行，但是在尊重员工方面也不知道该做些什么，以下措施可供参考。

（1） 感谢信。我比较喜欢在回顾会议中插入感谢信的环节。在回顾会议开始前，主持人给每个人准备一个信封和一张A4纸，让每个人回顾这个迭代的历程，给心中想表达感谢的同事写一封信。信写好后，由身旁的同事读信，并将其交给被感谢的同事。每次收到感谢信的同事都有些小激动甚至感到意外，因为我们经常觉得团队里互相帮助是应该的，没什么好感谢的。但是感谢信是团队有效的黏合剂，能够凝聚团队成员，激励大家为了达成团队的目标而互帮互助。当然，不需要在每次回顾会议上都写感谢信，因为做多了大家就厌倦了，反而起不到激励的效果。

除了回顾会议上写感谢信的这种方式，一些公司还设立了咖啡角感谢墙，当大家想对公司里任何一位同事表达感谢时，就可以用一张A4纸或便笺纸，写上想要感谢的人的名字，以及感谢的原因。

（2） “敞开门”（OpenDoor）政策。很多外企都有“OpenDoor”政策，即企业里所有管理者的办公室的门都保持敞开的状态，任何一名员工都可以走进管理者的办公室，与其交流工作上的问题和想法。

我曾经在一家欧洲企业工作，该企业严格实施“OpenDoor”政策，从基层领导到公司CEO的办公室的门都是敞开的，以此鼓励员工走进他们的办公室与管理层交流。管理层不介意员工越级反馈问题。在这家企业里工作的员工，其精神状态是自由放松的，即使薪资水平与世界500强有差距，但离职率却保持在业界很低的水平。

（3） 参与式决策。事实表明，如果管理层在各种会议上聆听大家的发言，并且有时候采纳了员工的意见，那么员工会感到自己受到了尊重，工作动力会得到提升。因此，在各种会议场合，让员工一起参与决策，既能够提升决策质量，也会激励员工的积极性与主动性。

5.自我超越的需要

如果员工认为其所在的企业、部门或者项目组是个很好的学习平台，与自己的职业发展目标一致，那么员工工作的内在动力会更强。现如今，人们在职场上普遍感到焦虑。如果领导者依托自己企业的业务，让员工看到公司的发展前景，并且在人事的帮助下，为员工设定相对明晰的职业发展路线，让每个人看到自己的未来成长之路，就会缓解大家的焦虑，让大家更加安心地工作。

一家企业开发工程师的离职率高达22%。人事统计出员工离职的原因，即薪资没有竞争力、地理位置偏远、员工看不到职业发展前景，而最后一个原因占比最高。每个开发工程师入职后就沉浸在无穷无尽的编程中，没有人告诉他们，每天这样工作会让他们发展成什么样子。一般来说，资深工程师没有任职两年以上的，所以没有一个榜样可以让大家看到自己的职业发展前景。