ITIL先锋-PMBAR联盟讲堂录音第16期：答疑ITSM项目落地问题——杜肖辉
ITIL先锋网络讲坛第16期答疑ITSM项目落地问题
老师简介ITSM高级咨询顾问，上海翰维高级咨询顾问，神州太岳高级顾问，神州数码外聘顾问，广州市现代信息管理行业协会副秘书长.
详细介绍请见：http://www.ITILxf.com/thread-3909-1-1.html
课程简介答疑ITSM项目落地问题
讲堂内容http://www.ITILxf.com/static/image/filetype/unknown.gif16_杜肖辉《揭秘ITSM项目落地问题》《揭秘ITSM项目落地问题》问答.docx(32.82KB,下载次数:63)
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杜老师太牛了。做点贡献，贴上我的学习笔记。
1、不上财务管理，服务目录定价如何做？
上财务管理流程很困难。ITSP，以市场导向，与销售合作，针对需求，制定业务服务。人力外包定价、设备定价、合同定价。价格分为三档，让客户选择。
按人力定价适用：
服务内容比较低廉，需要人员比较多，如call center。
服务对象价值高、服务过程复杂，如高级咨询顾问。
按设备数量定价：
设备长期存在，数量庞大，维护次数不一定。
按合同价格定价：
如应用系统维护
2、OLA的指标都能通过SLA计算和推导出来吗？比如，VIP用户的事件限时为半小时，怎么分解到服务台一线解决时限和二线现场解决时限呢？
除了派单、处理时限控制
还要优先级控制，加上配套资源准备（如备机、备用系统），但无法达到100%
3、没有上供应商管理流程，UC的管理要做到哪些工作？
要求支撑合同的格式和模板
做一个供应商基本准入制度
UC本身管理，定期审计
4、甲方如何加强对乙方服务工序和质量的控制？
甲方先让乙方提供质量监察措施
服务提供商在提供服务的同时提供对于本身服务的检查原则，检查规范与检查点，检查指标，将是未来服务提供商进行服务提升的一个主要手段，要有工作记录。
5、流程经理任命原则？
服务台和事件经理一般一个人，人员八面玲珑、反应快。
问题经理一般任命给组织内大家比较认可专家。可以多个问题经理。
变更经理有行政权力的人。
配置经理管资产的人。
交通银行，每个职能部门配置一个流程经理。
6、QA就是流程经理吗？
不一定，建议独立的运营管理部
7、如果客户组织将流程经理当作一个官衔来考虑后，流程经理的任命就很难找到合适的人了。怎么搞？
不要把角色和岗位一一定义，主要是一种角色。可以没有实权。
有这个基本技能就OK。
8、在将流程的活动角色映射到岗位职责的时候，会遇到什么样的困难？如何解决？
通常把角色和岗位混同。流程经理只是按照规则做一些事情，就是执行者。
变更经理可以在网络和应用各设一个。
9、会不会流程成熟度非常高时，岗位职责会被弱化？比如，以流程的绩效考核为主，岗位考核为辅？
对，所有职责都被流程覆盖时，岗位职责就会被弱化。
10、甲方将IT服务完全外包给乙方，甲方还需要保留哪些管理职能呢？或者管理流程呢？
需结合实际案例。笼统的说甲方做管理职责，过程控制，结果控制。
11、我的意思是，比如在某些情况下，小职能经理为了更好的让上面的人赞扬，让底下的人走了一些偏路，比如对满意度弄虚作假。但是流程经理认为这个是会影响流程的进行，而且让KPI虚高。这种事情什么协调？
KPI要持续改进，3个月改善一次。流程经理根据实际记录，做相关调整及控制。工时考核以工单来算，结果造工单。记录一查就知道。需要考察平均处理时间缩短。考核指标错误会造成虚高。
12、能不能讲讲SLA指标向组织OLA指标的分解过程？
故障处理时长分解，包含接电话、转派时间、工程师上门处理（交通、故障诊断、排除）。先把活动写出来，计算每项活动的标准时间。
13、SOP在定义各个岗位的工作时限时，凭借什么标准呢？
应该是个统计积累值，实际的工作过程采用写实原则。
14、客户比较拖沓，但是项目要求高，如何平衡？
可能跟高层沟通，项目计划分解，涵盖客户，过程完整计划。
15、在流程设计时，需要跟客户讨论几次？每次是哪些内容？
简单2-3轮。最少三次：1、宣贯 2、细节执行规则需要客户写，第二轮进行汇总，结合客户现状的概要设计 3、讨论后，确定详细设计
执行顾问：沟通，找到平衡点。需要正式沟通。
16、流程的设计手册中，一般需要制订怎样的持续改进计划？
小组织写到具体流程规则中，大组织写个宏观的。
17、我感觉自己公司内进行的ITSM服务管理项目更像个技术部门的内部OA流程实施，与项目初衷差距较大，怎么样能尽快扭转这种情况
管理改变，一把手工程，引入外脑，不当当工具落地。管理者需要积极参与。
18、服务请求在跟资产管理系统接口时，会有什么样的问题需要注意的？
服务请求完成，输出资产修改清单，审核后入库
19、现在很多项目都找不到老板，几个平行的中层对着你，很郁闷的。
顾问需要平衡中层，涉及核心利益、争论很大，才需要找老板。
20、有哪些方法可以发现客户IT运维的深层次的问题？
人员、流程、工具三维度收集数据，差异性分析找到问题。如：人员技能和工作量的问题。
21、进行变更时有什么好的计算方式可以通过计算来鉴定该变更是属于那个级别的变更？
变更分类从风险、等级进行划分。变更风险参考ITIL v3变更7问。
22、客户经常搞不清一个需求是通过新项目来满足，还是通过在现有的基础架构的基础上进行变更来实现，他们不知道向哪个部门来提这个需求，怎么办？
做一个立项标准就可以了。需求内部谁来承接应该清楚的。
23、有哪些手段方法来减少紧急变更，逐步完善标准变更？
最简单标准，限制性原则，一月不超过1次
变更管理会议
紧急变更政策，公司级领导对外发放
变更管理后进行评价，相关审计
24、从用户需求到服务目录建立的详细过程。
相关度很高，需求需要和服务目录相连。服务目录更新一般按年度更新。太有效更新成本高。
25、IT服务管理体系建设线路怎么规划？工作边界是什么？应用系统的规划方面我们需要介入多少？
来自IT部门的业务战略，目标分解有哪些活动完成，什么时间完成。
跳出边界说法，怎么干好怎么干，项目需要边界。
26、初始级的配置管理一般可以管理到什么样的水平？
做到配置信息收集，配置分类、命名、属性，并完成数据收集。
27、能不能说出让客户掏钱买我们ITIL产品的十条理由？
不同客户不同理由
对CEO、CIO的价值
28、传统的以应用为主的管理，转向面向服务的管理对组织有很大矛盾。有没有好的处理方法？
并不认为有区别。客户更关心享受的服务好不好。
29、变更管理在客户各级领导的意识中认为就是OA中的各级审批，导致审批的级别很多，流程很长，如何下手将它压短？
除了审批，还有协调和沟通。通过工具可以并发。分为合规性审核（信息完整性）、合理性审批（尽量把相应人员固化，并有通知手段，和时间要求，关键角色有备份）。老总只要告知，因为原有风险很大，老总才抓签字权。
30、知识库里知识条目的来源有哪几个？怎么保证知识质量？
先搞清楚给谁看的（用户、客户、技术人员），他们想看什么（用户客户操作上的问题，技术人员关注如何配置、流程图、故障处理记录）
通过验证，对知识的评价和查询次数，需要制定知识条目的标准。
31、变更管理和发布管理的时候有点混淆了，杜老师能不能简单讲一下二者的本质区别？
变更负责计划、审批、控制，发布是构建、测试、实施。发布是变更的子流程。
32、事件管理和问题管理的区别与关系，谢谢？
事件是快速处理，问题管理找到根源。
33、角色的KPI和岗位的KPI之间的关系？
一个岗位可能承担多个角色。
34、有些SLA中没有的服务，长期提供但客户不用付钱。客户不太配合，他们认为既然签订了SLA，就懒得再讨论。服务级别管理流程中SLA的动态协商和评审怎么才能做出实效？
谈判问题。发通知给客户，取消服务的通知。
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