服务管理流程之间是如何通过ITSS接口来贯通的
本帖最后由monicazhang于2015-9-210:54编辑20150902淡然续上
5.4.2流程间的接口为加强流程处理的连贯性，增强流程间信息沟通的能力，应规范对于各服务流程间的接口。ITSS考试下面是各流程的逻辑关系表示，在这里仅供参考：
图5‑4IT服务管理流程关系示意图n事件管理与问题管理问题管理流程需要了解事件记录以便查出任何潜在的错误。而问题管理通过提供与特点问题有关的信息、已知错误、应急措施以及当前修补方法等来给事件管理提供帮助n事件管理与变更管理可通过实施变更来解决事件。变更管理为事件管理提供关于预定变更及其状态的信息。此外，不正确的执行变更或者包含错误的变更也可能引发事件。此时事件管理也可以为变更管理提供关于这类事件的信息。n事件管理与配置管理配置管理数据库定义了资源、服务、用户与服务级别之间的关系，当与该部分有关的事件发生时可以迅速的进行追查；配置管理数据库还有助于确定合适的应急措施；在进行事件注册时，配置信息应被关联到事件记录以提供更好的相关错误信息。n问题管理与变更管理变更管理负责控制执行变更，包括由问题管理为消除问题而发出的变更请求。变更管理负责预测所需变更产生的影响，同时估算在对其进行计划、协调、评价时所需的资源。它还通知问题管理了解关于纠错性变更的进展和完成情况。这些纠正性变更的评价需要与问题管理进行磋商。这样能产生一个实施后评审，如果变更成功进行，此后所有相关的事件和问题记录（已知错误）都可以终止。n问题管理与配置管理配置管理提供关于基础设施、结构图、硬件和软件配置及服务等组件的重要信息。配置管理流程还描述这些组件之间的关系，这些关系对问题管理的调查工作至关重要，因为他们定义了整个IT基础设施之间的相互关系n变更管理与配置管理变更管理流程利用配置管理数据库来确定将要实施的变更的影响度；变更管理涉及到的配置改变应当在配置管理数据库中得到反应.输入的数据可能包括配置项或配置项的某些属性n变更管理与发布管理变更经常会引起一系列应用系统或者技术架构的开发和分发。许多影响IT应用系统或处于基础设施同一区域的变更也被整合到一个包发布，由发布管理统一管理。通常，它会带来更彻底的测试和沟通等好处。新发布的上线由变更管理控制。n发布管理与配置管理配置管理负责将适用的软件版本记录在配置管理数据库中作为基本配置。添加到最终软件库（DSL）中的软件被按照约定的详细程度记录在配置管理数据库中。由配置管理提供的状态监控可以表明每个配置项的状态。
5.4.3组织国家电网公司包括各业务部门、各基层等都配备有数量不等的专职和兼职IT支撑人员。这些IT支撑人员具体包括：n各业务部门配备兼职的信息员，负责本部的客户终端（包括操作系统）维护。根据能力条件不同，有些负责本部业务应用的需求分析，开发管理、业务系统及业务局域网络的运行维护；n在各基层单位配备兼职的IT专业人员，负责本地客户终端维护和本地局域网络维护；IT运维管理职能体系中的组织架构设置目标是逐步建立适应未来IT运维管理模式的组织架构。未来集中运维模式演变会导致IT运维管理职能体系发生相应的调整。IT服务体系的建立对相应组织结构的要求将体现在各个流程咨询中分别对为流程而设定的人员角色&职责要求中。n建立梯队式IT服务架构；
解决的问题：人员少，工作多是当前国家某公司各运维中心面临的主要困难，一方面，在各地运维中心扁平的行政架构中，没有形成梯队式的IT服务架构，从而导致在IT服务管理过程中，从事件的受理记录到事件的结束闭环没有形成有效、有序的管理过程；造成员工工作效率不高，资源浪费情况严重的情况。另一方面，信息员和IT专业人员与信息中心存在微妙的关系，既是IT服务提供者，又是IT服务的客户，归属业务部门和基层单位管理，对他们的考核和约束更加困难，很难控制服务提供的质量。如何有效利用外部资源，打造一个高效的IT服务团队，以缓解当前信息中心由于人员不足带来的运维压力，是当前迫在眉睫的任务。
目标和意义：IT服务架构的建立要根据当前的资金、资源、政策和工作负荷等多种客观条件循序渐进的进行改进。在信息中心当前的情况下，可以考虑有效利用各单位信息员、IT专员人员，以及外购的方式弥补人员短缺的现状。当然前提是能够将外部服务人员纳入IT服务架构，清晰的界定他们的工作范围和职责，并且需要有一套有效的协议约束和考核机制。ITSS认证
国家某公司各运维中心目前可参考按以下方式组件自己的IT服务团队：一线工程师在IT服务管理中又称为服务台，它是中心IT服务管理同用户部门的唯一接口，代表着部门的业务形象。它不但向用户提供了一个良好的服务窗口，同时，它还需要解决一些业务咨询，远程可以处理的简单问题，在线指导用户自己处理一些简单问题。工程师的主要技能依靠知识库、自身技术积累、培训等，理论上在一线工程师应该解决80％的事件。一线工程师作为事件的第一责任人，应该独立于其它服务部门，一线工程师需要随时监控和督促事件的及时完成，必要时，一线工程师可以将事件进行管理升级和技术升级。一线工程师还应该有能力将无法解决的事件按照业务或者功能分类，并分流给信息技术处IT技术人员处理。由一线工程师将最终解决的事件向用户进行最终确认及闭环流程，并获取用户满意度调查。可以考虑将外部服务人员纳入一线工程师角色管理。当然在其它组织种也有将服务台与一线工程师角色分离的做法，服务台负责受理热线，一线工程师负责现场问题处理，也是不错的实践经验。二线工程师资深的IT技术人员可做为二线工程师角色部署，主要负责对一线工程师无法处理的事件进行进一步处理。同时，必须将他们对事件的处理过程详细记录在故障处理平台中。集成商/服务提供商对于需要集成商/服务提供商介入解决的故障，可以交给集成商和服务提供商进行支持处理。厂商/服务提供商不能直接访问中心的IT服务管理平台，厂商/服务提供商处理完故障后，必须将处理结果和过程提交给中心工程师，由工程师将其填入IT服务管理平台中，这样，一方面，可以保障IT服务管理平台的信息安全；另一方面，可以使中心工程师的技能得到提升，同时还有技术积累。当然集成商/服务提供商的处理性能也要符合事件管理流程规定。这样各条技术支持线按照规范的流程协作工作，就可以在很大程度上提高员工的工作效率，同时，形成各线相互监督，也容易推动大家工作的进度。n在流程中定义清晰的人员角色和职责、技能要求、衡量标准和考核体系；解决的问题：如果人员角色和职责模糊，会在流程的执行过程中出现‘扯皮’现象，同时，也会给流程的推广带来障碍。目标和意义：在流程设计的时候，我们必须明确定义流程中所涉及的角色，以及他们的职责和技能要求等。如：除了厂商/服务提供商外，我们还需要定义事件经理等角色。在流程实施后必须定期或不定期的进行回顾，需要制定相应的衡量标准和考核体系，这些能够真实地反应人员和流程需要调整的部分以及调整的原因等。n形成部分岗位工作人员轮换的工作制度；解决的问题：在IT服务管理流程中的各个岗位都是协调完成相关的事件，每个角色之间都需要很深的相互理解和了解。如果，他们之间是脱节的，那么这样的流程只是一盘散沙。
目标和意义：为了使各个角色能够互相了解，在情况许可的情况下可以让有些角色定期互换，一方面，可以增进各个角色的相互了解；另一方面，也可以消除不同工作岗位的误解；或者二线工程师可以和一线工程师轮换，一方面，可以使二线工程师更加清楚了解并理解用户的需求；另一方面，可以使一线工程师可以增长技能。n指定事件流程负责人，实现对流程的控制和改进；解决的问题：服务实施后，没有回顾、评审和完善的过程。
目标和意义：指定流程负责人，其主要职责除了日常处理行政升级和技术升级的事件外；还需要确保和问题管理流程经理及外部供应商等部门的有效合作；确保正确和广泛地收集和分析事件数据，发现IT和业务相关的潜在问题；通过服务台的作用及良好的服务态度来确保用户的满意；回顾流程的执行情况，改进和提高事件管理流程的有效性和效率。n定义清晰的变更管理流程人员角色和职责根据目前信息中心的现状，可以设立变更经理、变更管理员两个角色，变更经理负责组织CAB对变更进行审核和审批工作，变更管理员负责对变更进行计划、跟踪和关闭（相当于项目经理）。n定义清晰的配置管理流程的人员角色和职责；
解决的问题：如果配置管理流程的人员角色和职责不清晰，就会导致乱授权，随意修改CMDB等现象，就会破坏CMDB的数据。
目标和意义：在配置管理的过程中，需要定义相关的人员角色，如，配置经理、配置管理员，配置经理主要负责规划和制定配置管理的范围，控制的对象和所要记录到CMDB中去的信息，审批对配置管理数据库库结构的变更，制定关于配置管理的工作步骤和方式，定期对配置管理数据的内容进行审计和验证，定期主持配置管理回顾会议；配置管理员，主要负责具体的CMDB修改的执行工作。n定义清晰的问题管理流程的人员角色和职责在问题管理中设置问题经理、问题分析专家等角色，由问题经理接收分派问题，并监控和分析问题的处理情况，由问题分析专家对问题进行分析找到问题原因和解决方法。问题经理和问题专家角色应该由信息中心人员承担，但根据当前信息中心的人员现状，一些技术方向可能没有能够深层次分析和解决问题的人员，可以考虑借助集成商/服务提供商的力量进行，但需要由指派的问题分析专家指导，并记录问题的解决情况。n定义清晰的发布管理流程的人员角色和职责ITSS培训在发布管理中设置发布经理、发布管理员、培训专员等角色，由发布经理制定发布策略并在发布前组织发布管理小组，对发布的计划、设计、构建、测试等进行支持；针对发布人员与客户的培训工作由培训专员根据试运行计划准备落实。5.4.4技术
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