《ITSS认证IT服务项目经理培训教材》_试用版_20110311-IT---IT服务转换（4）
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ITSS服务项目经理培训
ITSS服务项目经理培训——2-基本概念及方法
ITSS服务项目经理培训——3-IT服务设计
ITSS服务项目经理培训——4-IT服务转换
ITSS服务项目经理培训——5-IT服务运营(3)
ITSS服务项目经理培训——6-IT服务改进
ITSS服务项目经理培训——7-IT服务项目类别
ITSS服务项目经理培训——9-IT服务项目管理知识体系(1)
ITSS服务项目经理培训——10-IT服务项目群管理
4.4服务转换执行
4.4.1目的
服务转换执行是整个服务转换过程中周期最长的一个阶段，其目的是协调各种资源，按照服务转换计划的要求输出相应的交付物，它是一个被多重机制严格管控的不断推进的过程。
但实际上，服务转换执行阶段更深层次的目的，是利用各种可能的方法提升资源效率、利用标准化与规范化的手段来弱化服务运营团队中个人能力影响或依赖因素，并不断的寻求资源投入与服务水平的平衡点，以最终搭建成确保达成服务级别协议（SLA）的最有效的资源组合。
上述目的也是对服务转换的总体定位“将服务运营纳入标准化与规范化的管理轨道”的进一步的阐述，也是将服务转换环节纳入服务管理生命周期的真正意义所在。只有将服务进行标准化与规范化，才能弱化人员个人能力因素的影响，才可以用更合理的资源来保障服务级别协议的达成，才能体现出服务转换真正的价值。
4.4.2活动
服务目标及测量机制
服务转换执行阶段的首要活动就是定义服务管理的目标，目标一定要是量化的，且可被测量的；同时目标要是合理的、可达到的。
既然目标要求可测量，那要同时定义其测量机制。此处的测量机制不仅仅指计算公式、数据获取方法，更重要的是指测量的“机制”，比如多重测量机制（例如月度、季度、年度），再比如多重测量方式（例如服务回顾、满意度调查、IT服务审计等）。
通常来讲，服务目标包括客户满意度、系统可用性等关键指标，需要依据具体的情况来制定。具体的参考实例，参加4.4.5章节。
IT服务管理流程&流程考核指标的确定
在制定了服务目标后，就要客户化服务管理流程来支撑服务目标的达成，同时设定流程绩效指标来考核流程的合理性并为其持续改进打下基础。
服务转换的总体目标包括“确保新服务或变更的服务与客户的业务组织、业务流程的顺利衔接”，因此服务管理流程客户化的过程不仅要考虑服务管理体系或服务管理标准的要求，还要考虑与客户业务流程、客户的组织结构的接口。
以数据中心服务外包为例，对于变更管理流程，既要有IT环节的审批，也要有业务环节的审批，包括财务环节的审批；因此在客户化变更审批流程时，审批的角色就要涉及到客户的业务部门负责人、财务部门负责人等。
文档管理
文档管理需要设定文档的编、审、批、发、改的权限，还包括：
[*]文档的命名规则；
[*]文档编号规则；
[*]文档的密级及保密期；
[*]文档的发布范围管理规则；
[*]文档外发管理；
[*]文档的作废管理机制；
[*]外来文档管理机制。
更细节的还要包括文档的编写规范、排版规范等。若对于外包类服务，通常须遵循客户方的文档管理规范。
面向服务的配置管理数据库（CMDB）
配置管理数据库的初始化及客户化，要依据服务提供商能管理的范围来确定，不是自身的管理范围的项目就不需要纳入配置管理数据库进行管理。
通常来说，配置管理数据库包括如下要素：
[*]硬件；
[*]软件（软件许可也应该纳入CMDB的管控）；
[*]文档（服务级别协议、工作说明书等）；
[*]人员（服务提供商自身的服务人员）。
值得一提的是，所有经过客户化的服务管理流程文档和服务规范文档，也应该纳入配置管理的范围。一旦纳入了配置管理的范围，则其变更就要受到变更管理流程的控制。
下面是一个CMDB模型示例：
受控的变更管理机制
对于变更管理流程来说，需要注意以下方面：
[*]变更管理的范围。变更管理的范围要与配置管理的范围保持一致；
[*]变更类型的定义。
紧急变更
指系统出现的重大突发事件，为解决这些突发事件而提出的变更，如果不立即采取措施而按照正常变更管理流程，将会严重影响正常业务运作，此时应遵循紧急变更管理流程。
标准变更
指风险很小或者没有风险的变更，并且执行这些变更的步骤和方法已经很成熟，这些变更事先已经得到审批并记录在案，遵循简化的标准变更管理流程。单个标准变更发生时，无须送至变更经理处进行审批，直接进行变更执行。
常规变更
其他不在标准变更、紧急变更范围内的变更，定义为常规变更，遵循常规变更管理流程。
[*]变更的审批机制：
[*]串行审批（例如依次审批）；
[*]并行审批（例如举手表决）。
[*]变更管理委员会。需要明确变更管理委员会的成员名单，通常来说要包含：
[*]客户方接口人或客户方决策人；
[*]服务项目总监；
[*]服务项目经理。
[*]紧急变更委员会。需要明确紧急变更管理委员会的成员名单，通常来说紧急变更委员会的25成员均包含在变更管理委员会之中。
[*]变更窗口机制。对于软件、硬件的变更，通常要遵循变更窗口机制，尽量避开正常业务时27间或避开业务高峰时段，以免影响业务的正常运转。
对于变更类型而言，可以为其中某种类型定义“预审批”的机制，以减少变更审批的工作量并29提高变更审批的效率。
可信赖的发布管理机制
对于发布管理流程来说，要注意以下几个方面：
[*]发布计划；
[*]系统测试，包括已知错误的收集；
[*]实施与部署计划；
[*]回退计划；
[*]验收机制；
[*]系统说明书。
其中，回退计划是重中之重，一定要确保在发布失败的情况下可以正确回退，回退计划也需要经过验证。
服务连续性管理机制
对于服务连续性管理机制而言，不仅仅要包括硬件、软件的连续性管理机制（如双机热备、定期数据备份与数据恢复测试等），还要考虑人员的连续性。
服务是由人员来交付的，因此人员的连续性是非常关键的因素；但在确保有备份人员的情况下，还要保证备份人员的可用性，也即其对IT环境的熟悉程度、对服务知识的掌握程度等，因此要设定连续性的管理机制来确保备份人员能够获取到服务运营团队的知识。
服务回顾机制
服务回顾既要考虑与客户的回顾机制与回顾内容，还要考虑服务运营团队内部的回顾机制与回顾内容。
通常来说，与客户的回顾内容主要包括：
[*]服务合同执行情况；
[*]服务目标达成情况；
[*]服务绩效（服务级别协议）与成果；
[*]服务范围与工作量；
[*]客户业务需求的变化；
[*]服务中存在的问题及行动计划。
服务团队内部回顾的内容主要包括：
[*]本周期内遇到的特殊或疑难问题；
[*]本周期内的服务运营团队的各项绩效指标总结；
[*]下周期工作计划安排等。
回顾机制不仅仅指服务内容，还要包括服务回顾的频率、不同级别的服务回顾的参与人等。
满意度管理机制
在服务转换的执行阶段，要与客户协商并定义满意度的管理机制，例如是按周期做客户满意度调查，还是每个服务请求完成后即做实时的满意度数据采集等。
不仅仅要定义数据的采集机制，还要定义满意度指标未达成时的改进机制。
标准操作程序（服务作业指导书）
这一部分内容是对服务运营“标准化”与“规范化”的最直接的体现。
在服务转换执行阶段，要列举服务运营过程中出现的常规操作，为其开发作业指导书或标准操作规范。例如对呼叫中心服务要开发《热线服务标准话述》，对桌面管理服务要开发《新机安装标准操作规范》，对服务器维护要开发《服务器例行巡检检查清单》、《服务器例行巡检操作规范》等。
标准操作程序（服务作业指导书）也是服务连续性的一个重要保障。对于服务运营过程中的人员变更，新的服务人员通过这些标准化的文档就可以迅速的开始提供标准化的服务。
服务质量计划
服务质量管理包含了服务的功能性、安全性、可靠性、响应性、有形性和友好性。要在这些方面全面管理服务质量，就需要在服务转换阶段开发服务质量计划。
服务质量计划同样关注的是质量管理机制，例如项目组的内部服务回顾就是服务质量管理机制的一种直接体现，除此之外还可以：
[*]项目组内部的抽检机制。例如服务项目经理不定期的抽查服务请求的记录，包括录入是否规范、分类是否准确、常见故障的解决方案是否加入知识库等；
[*]定义抽检机制。例如PMO或QA不定期的抽查服务项目的运营情况，例如是否执行了服务回顾，是否有客户投诉发生等；
[*]服务质量体系的内部审计、管理评审或外部审计，检查其服务管理流程是否在持续优化与改进，是否可以支撑其服务目标的达成等。
上述的所有内容，均需要在服务转换执行阶段形成周密的计划，以便在服务运营期间遵照执行。
具体的服务质量看板模板，参见4.4.5章节。
专有的流程、专有的规范
对于一些特殊的行业或特殊的组织来说，会有一些特殊的流程或规范；或者对于一些特定的应用系统、硬件设备，会有其特殊的维护要求；这些均需要在服务转换的执行阶段详细定义。
例如，某零售组织为了加强对经销商的销售数据管理力度，在每个经销商处都部署了POS系统用于订货单查询和上传销售数据，在系统运维服务过程中，经销商的用户权限管理流程和授权标准就需要在服务转换的执行阶段进行清晰的定义。
知识库
由于服务转换是服务运营的初始化阶段，在服务转换执行期间已经开始了服务的并行测试，此阶段是积累知识的最佳时期。
服务转换团队要与服务运营团队积极配合，定期总结服务转换期间出现的各种常见故障与已知错误（例如TOP10的已知错误），将其整理并归纳入知识库。
服务运营团队培训
服务管理流程、服务规范、专有的流程、专有的规范等内容开发完成或客户化完成后，均需要通过培训来和服务运营团队做知识转移，以保证上述内容在服务运营期间的落地执行。
4.4.3关键成功因素
服务转换执行阶段的关键成功因素包括：
服务目标—清晰化
从时间长度上来说，服务转换阶段在服务生命周期中只是占很小的一部分，而服务运营是一个很长的过程。因此在服务转换期间定义服务目标时，不能只定义初期的目标，要有规划性，为服务运营定义阶段性的目标，以便于服务运营质量与能力的持续提升，不断的提高客户的满意度与忠诚度。
标准操作程序或服务作业指导书—标准化、规范化
标准操作程序和服务作业指导书已经在上一小节详细阐述，在此仅再次强调他是达成服务标准化与规范化的必须的手段，也是服务转换执行阶段的最重要的工作内容。
服务运营培训—有效性
不能只是开发标准操作程序与服务作业指导书，服务运营团队必须理解并深入掌握上述内容，这就需要通过培训来落实，不仅仅要通过课堂培训的形式，还可以通过现场培训、考试等形式来验证服务运营团队对相关内容的掌握程度。
流程绩效指标—SMART
为了支撑服务目标的“轨道化”，那么服务管理流程也必须持续的优化来支撑目标的达成；同时，由于服务运营的成熟度随着时间不断的增长，也会对服务管理流程的优化提出必然的要求。
那么流程的哪些方面需要优化？这就是流程绩效指标的作用体现，通过流程绩效指标来从不同的方面考核流程的效率和成熟度，并确定需要提升和优化的方面，再进一步进行优化调整，以支撑服务运营水平的不断提高。同时，流程绩效指标的设定也要遵循SMART原则。
以下举例说明：
4.4.4可能存在的风险和控制
服务转换执行阶段可能存在的风险包括：
服务目标、测量手段、服务能力与成熟度
常见的服务转换执行阶段的风险是定义了量化的服务目标，但缺乏获取它的切实可行的测量手段，或者服务能力不能够支撑达成此目标，或者说服务目标的设定超越了目前的服务运营团队的成熟度。上述情况都会对客户满意度造成潜在的影响。
因此，服务转换执行期间，要实际的获取和测量已定义的服务目标，对于无法测量的目标要及时的修订；对于可测量、但与预期差距太大的目标，或者说与服务能力不对称的目标，也要及时的与项目干系人沟通，并及时调整。
配置管理的广度与颗粒度
服务转换执行阶段的另一个风险在于配置管理。
一方面，对于不属于自身管理范围的各项目不应该纳入配置管理的范围，否则会对未来的服务运营工作产生很大的影响，严重影响工作效率。
另一方面，对于自身管理范围内的各配置项，也要依据自身的服务能力来设置其颗粒度。例如对于PC机的内存，这可以定义为PC配置项的一个属性，也可以定义为一个单独的内存配置项；142但服务团队的资源或能力不足以支持到这么细的颗粒度管理，这样的配置管理数据库的设计，可能会导致服务运营团队单独配置一名工程师来专门负责配置管理数据库的日常管理与维护，这样就显的得不偿失。
因此，一定要依据服务运营团队的服务能力来设定配置管理的广度与颗粒度的设置。
4.4.5参考实例
服务质量看板
通过服务质量看板，可以清晰识别出哪些服务在什么时间段内未达到服务转换目标（或服务质量要求），以及目标达成情况的发展趋势，有助于在服务转换阶段及早发现问题，及时纠正。
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