IT运维管理组织结构设计的方法(2)
本帖最后由 orange78 于 2025-1-29 17:46 编辑（2）有机式组织结构设计选择
对于小型组织而言，高度复杂的正规结构设计并非必需，其需求倾向于一种简化的结构。本研究将探讨简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构等几种适用于小型组织的组织结构模式。这些模式以其简单性、灵活性和有效性而著称。同时，对于大型的机械式组织，亦可采纳部分有机式组织结构模式，以向典型的刚性机械式结构中注入必要的灵活性。
1、简单结构（Simple Structure）
该结构以低复杂性、低正规化、职权集中于单一领导者为特征，形成一种扁平化的组织架构。通常情况下，这种结构几乎不表现出明显的组织层级。
优势：反应迅速、灵活性高、运营成本较低、责任界定清晰
劣势：仅适用于规模较小的组织。随着组织规模的扩大，其适用性逐渐降低。在较大规模的组织中，高层管理者面临信息过载，决策过程缓慢，若持续采用简单结构，组织发展将陷入停滞。这一点已被众多小型企业的衰落所证实。所有事务依赖于单一领导者，导致风险集中。
2、矩阵结构（Matrix Structure）
职能结构——专业化的优势
分部结构——注重结果，但可能导致资源重复
矩阵结构能够有效地融合职能结构与分部结构的优势。
基础设施部服务器部网络部产品设计部产品研发部IT运维管理部
项目A基础设施组服务器组网络组产品设计组产品研发组IT运维管理组
项目B基础设施组服务器组网络组产品设计组产品研发组IT运维管理组
项目C基础设施组服务器组网络组产品设计组产品研发组IT运维管理组
项目D基础设施组服务器组网络组产品设计组产品研发组IT运维管理组
矩阵组织结构
在职能组织中，两位经理共同分享职权——
项目经理：负责对团队成员实施项目目标实现相关的权力
职能经理：负责晋升、绩效评估等权力
优势：
1）融合了职能结构与分部结构的优势，同时规避了它们的缺陷
2）有助于实现一系列复杂且独立项目的协调一致
3）保持了职能专家团队合作带来的经济效益
劣势：可能导致混乱和权力斗争
矩阵结构的应用：
临时性：根据组织项目的临时性需求进行调整
永久性设置：项目团队相对长期存在
3、虚拟网络结构
虚拟网络型结构扩展了跨越传统组织边界的横向协调与合作的内涵。当前，众多组织将部分活动外包给其他公司，这些公司能够更高效地完成这些活动。外包（outsourcing）是指与外部公司签订合同，将本公司的某些职能，如制造、信息技术或信用评估等，委托给这些公司执行。当外包达到极致时，便形成了虚拟网络结构。
在网络型结构中，核心企业控制着那些自身具备世界级竞争力或难以复制的能力的流程，而将其他活动委托给其他组织。仅通过一个精简的总部来协调这些活动。
虚拟网络组织可被视为由外部专业人员网络环绕的中心。虚拟网络结构以自由市场模式取代了传统的纵向层级制。转包商可根据需求的变化灵活地流入或流出该系统。
主要优势：增强的灵活性和应对变化的能力
主要劣势：控制难度增加，技术保密性降低
4.其他的有机结构设计：
在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。
（1）任务小组（Taskforcestructure）
临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。
（2）委员会结构（Committeestructure）
将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。
如：信息化管理委员会、审计委员会、高层管理委员会
组织结构设计选择总结
不同组织结构使用对比参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料
设计选择优点使用的时间和地点
职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织
分部型对结果的高度责任感大型组织；多个产品或多个市场的组织
简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
矩阵型专业化的经济性与结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织
网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力
任务小组灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的需要跨智能界限的专门技能
委员会灵活性需要要跨智能界限的专门技能
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