IT部门的绩效考核：OKR和KPI该如何选？
学习资料：IT运维管理社区专家讲堂直播300期视频回放IT部门的绩效考核：OKR和KPI该如何选？上一次我们和大家沟通了如何设定KPI（详解：《年底了，如何设定明年的KPI？---KSF法分解目标与设定KPI》）。那么，如果我们测量了KPI的执行情况以后，KPI的测量结果如何使用呢？一般有两种情况：
1）辅助决策。KPI的执行结果可以作为我们启动改进的决策输入，根据目标和KPI的执行情况，来采取下一步的管理动作。2）KPI的执行结果作为绩效考核的工具，进行绩效管理。今天我们就聊聊绩效管理这个话题。
我们在落地ITIL建立IT管理相关流程的过程中，每个流程、每项业务都涉及到KPI的设计。近些年随着OKR的或者有很多IT组织开始尝试OKR，那么OKR和KPI到底有什么区别，在IT的管理过程过程中该如何选择呢？
OKR和KPI本质是什么？
OKR和KPI本质上是两种绩效管理的工具，绩效管理工具属于绩效管理的一部分。
绩效考核和绩效管理是一回事吗？
不是绩效考核是指管理者对员工实施薪酬制度的基础，是指应用科学系统的方法来评估员工工作成果，充分调动广大职工的积极性和主动性，最大程度发挥员工的内在潜能和创造力。绩效考核的出发点是其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，对绩效实现的过程进行控制、监督与反馈，是一个每时每刻都在进行的过程；从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。“绩效管理”也是一个循环链，也可以用4个词来概括：“绩效计划”、“绩效执行（辅导）”、“绩效考核（检查）”、“绩效反馈（结果改进）”。而“绩效考核”仅仅只是这四个环节的中的一环，“绩效考核”是“绩效管理”中的工具和手段；绩效考核只是对绩效结果的一个评估，是在一个特定的时间点上的工作。
绩效管理是怎么一回事？
那什么是绩效管理呢，这要先从什么是绩效说起：绩效（Performance）是指组织及个人的履职表现和工作任务完成的情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。这里要注意ITIL4中有一个实践是“Capacity-and-performance-management容量和性能管理”这里的Performance翻译为性能是没问题的和绩效管理中的Performance是不同的视角。绩效管理（PerformanceManagement，PM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。绩效管理中有3个关键词，分别是绩效管理工具、绩效管理流程、绩效评价方法。所以无论KPI、OKR本质是绩效管理的工具。
绩效管工具
绩效管理工具内预设了常用岗位的绩效考核方案，HR人员可以直接针对岗位来选择对应的考核方案即可，再根据实际情况进行具体的指标调整。在绩效管理的过程中，常见的绩效管理工具包括目标管理（ManagementByObjective，MBO）、关键过程领域（KeyProcessArea，KPA）、关键结果领域（KeyResultArea，KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果（OKR）、关键成功要素（KeySuccessFactors，KSF）、平衡计分卡（BalanceScoreCards，BSC）等。
绩效管理流程
绩效管理流程一般包括绩效指标分解、制定绩效计划、进行绩效辅导、进行绩效评价、绩效结果反馈和绩效结果应用等过程。。我们通常所说的绩效考核实质是对绩效评价结果的应用。
绩效评价方法
绩效评价方法一般包括360度评估法、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法等。
绩效评估结果应用
绩效评价结果的主要作用包括两个方面：一是管理者通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效差距，找出产生绩效差距的原因，制订相应的绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是管理者将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据，如培训开发、职位晋升和薪酬福利等。绩效评价结果具体应用于哪些方面是与评价指标的性质相联#系的。
KPI和OKR该怎么选择呢？
在使用一个工具或方法的时候我们首先需要明确工具和方法的概念，理清楚区别和适用范围。接下来我们看看KPI和OKR的定义、区别等相关内容。
定义：KPI
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指通过对组织内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理指标。KPI是组织实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取，是最常见的用来衡量不同部门或岗位员工绩效表现的量化指标。KPI绩效管理工具通过将组织层面的发展方向和具体每个岗位的工作方向联系在一起，不仅使每个岗位明确了工作方向和工作目标，而且形成了岗位的KPI。通过每个岗位完成自身的KPI，公司能够达成目标、实现战略。关键成功要素法(KeySuccsssFactors，KSF)或为关键成功因素(criticalsuccessfactors，CSF)原先是确定信息系统需求的MIS总体规划的方法，1970年由哈佛大学教授WliamZani提出，作为一种对于问题的重点影响因素进行识别的方法，关键成功要素法在战略绩效考核中经常被使用。事实上，关键成功要素分析法既可以被独立使用，其中最常使用的鱼骨图又可以作为一种思维分析和关键指标识别的工具被其他战略绩效考核模式所使用。
定义：OKR
目标与关键成果（ObjectivesandKeyResults，OKR）1973年,Intel公司的一群经理参加intel内部举办的管理训练过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法”。后来，原Google董事JohnDoerr推广到Google.受到Google巨大成功的影响，被迅速推广到IT、咨询、风投、游戏等行业。OKR把公司、团队和岗位的绩效成果分成O（Objective，目标）和KR（KeyResult，关键结果）两个部分。通过岗位OKR的达成保证团队OKR的达成，通过团队OKR的达成保证公司OKR的达成，从而达成公司的目标，实现公司的战略。OKR的主要目标是明确公司和团队的"目标"以及明确每个目标达成的可衡量的"关键结果"。"OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
OKR与KPI两者之区别
1、OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。从KPI的角度来讲，它只关注结果，不关注过程，到了考核要去打分的时候，只看你的指标有没有满足，不管你的手段是什么，也不管你做得对和错，反正只要指标OK，它就认为你OK。OKR不一样，它不但关注于结果，也关注中间的过程，所以说是一个挺好的做法，它在整个的活动里都会去做贯通。（1）完成结果差异：OKR在实施中注重目标的可量化及结果，而KPI则要求在完成过程当中结果与指标的一致性；（2）目标数量差异：OKR在实施中的目标数量不多，每一个“O”最多3-4个“KR”，而KPI而5-8个不等的指标；（3）整体性差异：OKR要求公司、部门、个人都有自己的OKRS，目标必须达成一致；KPI要求相似但有小差异；（4）结果公示差异：OKR每季度都的打分，并且全公司全员公示；而KPI只按部门打分，有的在本部门本小组内公示；(5)考核标准差异：OKR结果不是考核的唯一标准，而KPI指标是考核的唯一标准；（6）结构差异：OKR收集内容的焦点是上下结合形式，而KPI的所有目标的分解，都是来自上面（自上而下，沟通达成共识）（7）整体性差异：OKR结果更多应用于目标改善；而KPI除制定改善计划，结果还与奖金、晋升挂钩。从上面分析两者区别的内容来看，OKR只是个目标管理工具一个OKR与KPI比较的例子：OKR适用场景
1、创业企业初创企业，本身的各向要求没有细化，也不需要详细量化，只需要可根据企业发展目标进行管理。也就是说，这个阶段，企业战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，我们可以使用OKR管理办法，推动企业前行的步伐；OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。2、高科技企业制造业，员工素质参差不齐，员工学历自初中到研究生都有，这种情况下使用OKR管理工具，显然难以推行，使用KPI管理工作倒是适合。而高科技企业则不同，学历低的难以踏入这个门槛，综合素质低下的，在招聘环节几乎被拦在门外，留下符合企业录用条件的员工。这个时候，员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整，使用OKR管理工具，员工能自愿自发投入工作，不需要加以强制性考核工作。3、转型中的传统企业在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。4、头脑风暴型——类公关创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR的方法。5、产品迭代型——IT类IT类企业属于高度技术密集型行业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。
结论
[*]KPI和OKR都是绩效管理的工具，其本身的测量结果对于部门级组织来说可用于目标管理；
[*]KPI和OKR的策略结果用于绩效管理时，必须要配套绩效评价和绩效反馈机制，同时要和薪酬体系和激励体系联动。通常OKR不用于绩效考核，因为O定义为的目标通常要比实际KPI要求的目标是高的，他更倾向于是目标/结果的牵引。
[*]如果KPI和OKR的结果应用于绩效管理时：
1）KPI更适合计量工作，标准化程度比较高的工作。比如流水线；2）OKR比较适合有创意的、创造性强的工作等工作结果不是依据于工作量来考核的工作。
如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目标OKR，也并没有很大意义。而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出来才是王道。
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