数字化与ITIL4（中）：数字化转型对数字化人才和组织的要求
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数字化与ITIL4（中）：数字化转型对数字化人才和组织的要求
为什么说在数字化转型的时代，作为数字化时代的IT从业人员都应该学习ITIL4呢，我将分为三期给大家聊聊我的看法，分别是：1.数字化与ITIL4（上）：从信息化到数字化的演变过程看数字化转型与ITIL4的关系（为什么会出现ITIL4）（点击查看）2.数字化与ITIL4（中）：数字化转型对IT人才和组织的要求（数字化转型对IT人的新要求是什么？）3.数字化与ITIL4（下）：ITIL4的知识体系如何指导数字化转型（为什么ITIL4是数字化转型的红宝书？）
在我们谈数字化转型对人才要求的时候，我觉得可以从三个方面来谈：
1）数字化转型的企业需要哪些类型的数字化人才？先理清需求。2）作为IT人该具备什么样的数字化人才特征？如何学习？3）在数字化转型企业中，我们应该打造一种有什么特征的数字化组织，才有可能实现数字化转型，并取得成果？
01
企业需要什么类型的数字化人才？
企业在推进数字化转型的过程中，需要数字化⼈才，但都需要哪些数字化⼈才？我们认为：企业的数字化⼈才梯队的建设应包含数字化管理⼈才、数字化专业⼈才和数字化应⽤⼈才三个⽅⾯。
1、数字化管理⼈才
在企业数字化转型中，不论企业⾼层的各种CXO（CEO、CIO、COO、CDO、CTO…），还是技术团队的领导，亦或是业务团队leader，都需要数字化的管理⼈才。数字化管理⼈才拥有数据化的思维并具备数字化战略的头脑。数字化管理人才能够在企业的限制、需求和现有的数据基础之上，站得更高看得更远，把握行业未来，洞察市场变化，抓住本质问题，勾勒前瞻蓝图、规划务实计划、监控落地执⾏。数字化管理⼈才在企业数字化转型中发挥着重要的作⽤，他们既是企业数字化战略的制定者，也是数字化转型的执⾏者。在企业数字化转型的过程中，发挥带头作⽤，将数字化的观念持续灌输给每⼀位团队成员，进⽽引导团队协同合作，完成企业数字化⽬标。
学习建议：
数字化管理人才，单纯以ITIL4为学习内容的话，应该全部学习ITIL4的内容。
[*]通过学习DITS（数字化和IT战略）可以掌握业务战略、数字化战略和IT战略的关系，并可以根据战略旅程工具来做出适合自己企业的IT战略。
[*]通过CDS（创建交付和支持）的学习，掌握价值链、价值流分析工具，能够更好的发现企业的限制、需求，找到企业数字化转型的路径和切入点。
[*]DSV：通过CDS找到了数字化转型的契入点，我们该如何设计我们的产品/服务的解决方案来满足用户的需求、用IT的手段解决问题呢？这就需要做用户和需求分析，并设计IT的解决方案。因此，这个中级教程的核心工具是：“用户画像”和“用户旅程图”。
[*]HVIT：通过DSV设计完整的IT解决方案，如何能做出这个解决方案呢？解决方案是否是有效的呢？是否能支持业务呢？业务也在不停的变化？IT该如何应对这种变化呢？这就需要敏捷的IT服务和IT开发。因此，HVIT核心工具就是敏捷和DevOps的工具。
[*]DPI：这是一个更好的监督视角，在整个数字化IT系统和IT服务产品开发过程中，需要管理层进行监督、指导和改进的方法，那么这个中级教程就是提供这个作用。
2、数字化专业⼈才
数字化专业⼈才是应⽤数字化技术推动企业转型的关键⼈员，他们是数字化产品和应⽤的缔造者和开发者，为企业构建数字化的基础架构和应⽤环境。数字化专业⼈才聚集在专业数字化技能打造，主要包括：产品经理、研发⼯程师、数据⼯程师、应⽤架构师、算法⼯程师、前端设计师、运维⼯程师、运营⼯程师、硬件⼯程师等等。
企业数字化转型，⼈员结构必然发⽣改变，⽽专业的数字化⼈才能够根据企业的需求进⾏数字化平台搭建和维护，并能够对企业所产⽣的数据进⾏采集、存储、处理、分析、治理等⼀系列专业处理，从⽽让企业的数据产⽣洞察⼒，并发挥出最⼤的价值。数字化专业⼈才是企业数字化转型的基⽯，对企业的业务创新发挥着重要的作⽤！
学习建议
数字化专业人才，单纯以ITIL4为学习内容的话，应该学习的内容是：ITIL4基础、CDS和HVIT。
3、数字化应⽤⼈才
企业数字化转型需要数字化管理⼈才、专业技术⼈才之外，也需要能够将现实中的业务场景在数字化世界⽤起来的数字化应⽤⼈才。数字化应⽤⼈才既要是企业的业务⻣⼲，也要是使⽤数字化⼯具的“⾏家⾥⼿”，在企业的市场营销、财务管理、⼈⼒资源、供应链管理、⽣产制造等业务领域中，都需要引⼊和培养优秀的数字化应⽤⼈才。
在企业数字化转型的过程中，数字化应⽤⼈才负责提出数字化需求、制定数据标准、定义应⽤场景、使⽤数字化⼯具、输出标准的数据。坚持“以终为始”，通过“数字化技术+应⽤场景”相结合，规范输⼊、标准输出，实现“业务数据化”。通过数据的不断累积、采集、融合、计算、处理、分析、挖掘，产⽣新的洞察⼒，指导业务开展和管理的决策，实现“数据业务化”。就个人而言，未来这应该是一个企业内全新的岗位，可能被放置在IT组织内，类似早期开发中的系统分析师角色，他们即懂业务又懂数字化的应用场景，能够拉通用户、产品经理、研发工程师之间的沟通，推动数字化应用服务和产品的开发。
学习建议
数字化应用人才，单纯以ITIL4为学习内容的话，应该学习的内容是：ITIL4基础、CDS。
02
作为IT人该具备什么样的数字化人才特征
数字化的技术总是不断变化，没有最好的技术只有是否高效、合适的技术，技术的学习始终是数字化人才的根基，这是一个动态变化的过程。但是，数字化人才应该具备的特征相对是比较稳定的，也是数字化人才应该不断修炼和学习的过程。而这些特征也始终是贯彻到ITIL4整体知识体系的始终，ITIL4通过不同的方法来推动数字化人才的形成。
1、数字化⼈才是学习型⼈才
数字化时代，⼈们处在⼀个“虚实交织”的世界，传统的经验、固有的⽅法已很难满⾜新时代的要求，个⼈需要持续具备持续学习的能⼒，学习新⽅法，吸收新经验，产⽣新能⼒，满⾜数字化企业的⼈才需求。
⼀个会使⽤电脑和计算机软件，甚⾄会编程、会写代码的不⼀定是⼀名合格的数字化⼈才。但⼀个具有良好的学习态度和⽅法，具备适应与调整的能⼒，然后透过再学习与转化，与企业融为⼀体的⼈，这个⼈⼀定可以成为企业所需的数字化⼈才。
2、数字化⼈才是创新型⼈才
数字化转型不是简单的数字化技术的应⽤，⽽是在业务、技术、管理等⽅⾯，乃⾄商业模式上创新。数字化时代企业的竞争，在⼀定程度上就是创新型⼈才的竞争。百度百科的词条中对创新型⼈才的特征是这样描述的：1.有很强的好奇⼼和求知欲望；2.有很强的⾃我学习与探索的能⼒；3.在某⼀领域或某⼀⽅⾯拥有⼴博⽽扎实的知识，有较⾼的专业⽔平；4.具有良好的道德修养，能够与他⼈合作或共处；5.有健康的体魄和良好的⼼理素质，能承担艰苦的⼯作。
除此之外，笔者认为数字化的创新型⼈才，⼀定是哪种不⽢于安于现状，有勇⽓、有能⼒做出改变的⼈。同时创新型⼈才⼀般还具备敏捷的数据化思维、渊博的数字化知识，娴熟的数字化技术以及刻苦的钻研精神。创新是⼈类⾛向⽂明的阶梯，企业的数字化转型之路，需要创新型⼈才披荆斩棘、开拓进取。
3、数字化⼈才是敏捷型⼈才
我们处于⼀个“多变”的时代，企业需要敏捷型⼈才来⾯对变化所带来的不确定性。笔者认为，敏捷性⼈才、学习型⼈才、创新型⼈才之间并没有本质上的素质差别，只是站在不同⻆度对数字化⼈才的⼀个考量，敏捷型⼈才也需要具备学习型、创新型⼈才的相关特质和素养。敏捷型⼈才更懂得⽤“敏捷”⽅法去思考问题、解决问题。“敏捷”的概念最初是从软件开发领域引⼊的，例如经典的MVP（最⼩可⾏产品）就是“敏捷”所提倡的⼀种产品交付理念。⽽当前，“敏捷”已经被⼴泛应⽤在各个领域，它不仅是⼀种聚焦重点、化繁为简的思维⽅式，也是⼀种“⼩步快跑、持续迭代”的⼯作⽅法。
03
数字化组织具备什么特征？
在ITIL4CDS（创建、交付和支持）中对数字化组织的类型进行详细的分析，并在DITS（数字化和IT战略）出版物中，对数字化组织有一个定义：
Adigitalorganizationisanorganizationthatisenabledbydigitaltechnologytodobusinesssignificantlydifferently,ortodoasignificantlydifferentbusiness.数字组织是指通过数字技术能够以显著不同的方式开展业务或开展显著不同的业务的组织。
数字化人才只有构筑为高效的数字化组织，其效能才能最大化。因此，对于数字化组织的建设也是ITIL4和数字化转型的重中之重。
数字化组织是相对传统组织⽽⾔的，⽽所谓的传统组织是本质是⼯业社会的产物。⼯业社会讲求⼤规模、标准化⽣产，⼈们成⽴组织，制定⼀系列条条框框的制度、绩效、规范，通过“⾦字塔”式的科层级结构来管理员⼯，员⼯也必须服从组织。组织通过明确的制度和控制，来“使⼈更勤奋的⼯作”，从⽽提升⽣产效率。
传统组织的优点在于易于管理和监控，但是缺点也⼗分明显，就是决策效率低，臃肿⽽僵硬，权⼒集中在上层，下层的决策空间⼩，创新潜⼒⽆法释放。尤其是在当下数字化的浪潮，数字化正在重塑各⾏各业，业务变化万千，不确定性增强，这种传统组织的问题表现的越来越突出。
因此，企业需要建⽴⼀个与之相匹配的数字化组织，来应对变化，化挑战以机会，提升企业的竞争⼒。
1、数字化组织是⽹状化组织
数字化组织打破了传统“⾦字塔”式的科层组织，形成“最⼩经营单元”为中⼼、扁平的⽹状组织机构。这种组织机构打破了业务的边界，⼀个团队、⼀个⼩组甚⾄是⼀个⼈都能够成为⽹格中的一个节点（中心），极大地提升了员工的积极性和自主能动性，释放每个员工的潜力，让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。
2、数字化组织是平台化组织
平台化组织，具有⼩前台、⼤后台、强中台的特点，能够让前台听得⻅炮⽕的⼈呼唤炮⽕，客户需求驱动企业决策，让员⼯从听领导的，到听客户的。不论是稻盛和夫的“阿⽶巴”组织模式，还是阿⾥搞的“⼩前台+⼤中台”的组织模式，或是海尔搞的“⼩微”“⼈单合⼀”模式，其核⼼⽬的都是希望能够促使组织管理更加扁平化，使得管理更加⾼效，组织运作效率提⾼，业务更加敏捷灵活。
3、数字化组织是⾃驱型组织
如果组织是⼀辆⽕⻋的话，那传统的组织就是“绿⽪⻋”，特别强调“⽕⻋头”的作⽤，“⽕⻋跑得快，全靠⻋头带”就是形容领导在组织中的管控和带头作⽤。⽽数字化时代，“绿⽪⻋”已经不能满⾜企业的快速发展要求，企业需要“每节⻋厢”都能够提供动能的“⾼铁”。⾃驱型组织，为员⼯提供了发挥才能的平台，激活个体，激活每个⼈的创造⼒、能动性。
4、数字化组织是数驱型组织
数驱型，即数据驱动。传统企业管理更多的是由从上到下的权威命令的⽅式进⾏驱动的，下级根据上级的指令进⾏开展⽣产经营活动，并反馈结果。⽽对数字化的企业来讲，权威的不再是上级的命令，⽽是能够记录现象，描述事实，预测未来的数据。数据是企业的核⼼资产，数据流决定了物流和资⾦流，并为企业的管理决策提供重要的依据。
5、数字化组织是学习型组织
当下，我们是身处在⼀个科技迅速发展、市场瞬息万变、不确定因素诸多的环境中，需要企业为员⼯提供⼀个学习氛围浓厚的组织，不断提升员⼯知识和能⼒，以应对这种变化带来的不确定性。学习型组织能够充分发挥员⼯的创造性，是⼀种有机的、⾼度柔性的、扁平的、符合⼈性的、能持续发展的组织。
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