IT服务管理之实施
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如何才能“多、快、好、省”的实施ITSM？如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点？
对于ITSM的实施，很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT服务管理。这种局限，与企业对ITSM的认识有关，它们常常身陷在ITSM实施的误区中。
如何才能“多、快、好、省”的实施ITSM？如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点？
作为企业价值链的供应链、产品、销售、研发、客户关系等业务流程，通过人事、财务、业务支持等IT系统作为其支撑系统。因此业务正常高效地运行，取决于IT系统的运维状况。IT服务管理（ITSM）作为IT运维部门的管理平台，其作用一方面是联系IT系统与业务流程的纽带，保证业务系统可靠地运行；另一方面可以提高IT系统的效率，让IT更好地服务于业务。
金融、政府、电信等行业IT规模比较复杂，对ITSM的实施走在了市场的前列。但很多企业还是局限在事件监控的阶段，谈不上真正意义上的IT服务管理。这种局限，与企业对ITSM的认识有关，它们常常身陷在ITSM实施的误区中。
ITSM实施的两“唯”误区
总的来讲，企业实施ITSM存在两种误区：一是“唯咨询马首是瞻”。即仅听凭咨询公司的意见，按照ITIL流程，规划公司整体系统、设定流程。虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践，但是企业不结合自身的业务状况，盲目照搬，可能会使流程与业务不符。另外，高额的实施费用、较长的实施周期，容易让企业失去信心，这也是ITSM推广的难点之一。
另一个误区就是“唯工具是瞻”，企业片面注重了ITSM方案下“所见即所得”式的实施效果，却往往忽略了实施之后，是否真的解决了IT运维方面的实际问题。
如何才能“多、快、好、省”的实施ITSM？如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点？
目前国内企业实施ITSM需要关注以下五原则，才有可能以较小的投入，获得最大的价值。
斩获价值的实施五原则
原则1:突出重点逐步实施、完善
实施周期较长，往往让企业对项目失去信心，只有在短时间内让项目实施的效果显现出来，才有利于在企业推广。这就要求深入分析企业的需求情况以及企业运维人员的具体情况，确定各流程实施的先后次序，确定实施重点，逐步实施、完善。
原则2:服务流程重定义和人员角色定义
业务部门是真正地要从系统中受益的，所以要切实地、深入地了解业务部门的需求，再定义或优化现有流程，并对企业运维人员进行角色定义。这样可以使整个部门工作更加轻松、高效，并且还可以建立起对员工的量化考核制度，提高员工工作积极性。
原则3:流程重定义不等于组织结构的大调整
有些企业在实施项目初期，往往摈弃企业原有的组织机构，完全照搬ITIL中的流程来设置组织机构，使得企业业务与流程脱钩。企业根据自身业务情况进行流程重定义并不代表要进行组织结构的大调整，只有是满足业务需要的结构调整才能发挥作用。
原则4:选择合适的工具，强化流程实施
制定了符合业务流程的服务流程，还需要选择合适的工具来实现。工具的功能要满足流程的需要。
原则5:符合ITIL也要符合国情和特色
随着企业的发展，在后续的需求增加过程中，符合ITIL流程设计的方案，可以快速升级以满足日后的需要，但要符合中国的国情和企业的实际情况，因地制宜的实施ITSM才能取得好的效果。
所以首先要深入地了解企业的现状和需求，从业务出发，制定符合实际的流程；其次在吸取ITIL理论精髓的同时，选择合适的工具实施。（转摘）
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