ITIL落地的症结
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1.组建项目团队，项目经理一定要获得高层正式，公开的授权，项目经理最好是在职能部门担任重要角色，并且是有或获得性（其他人员是不听你的安排）；
2.制定好明确的项目计划，沟通计划，风险计划，并进行正式的宣导，项目前人员意识宣导，技能培训；
3.确定好流程负责人员，进行专项培训和流程撰写指导（这种项目往往正式做的话，是比较难推行的）；
4.再按照ITIL项目的几个阶段进行导入，调研，现状分析与评估（一定要进行结果宣讲），体系实施，阶段评估宣讲，试运行，改进。结束。
上面只是简单说了一下。其实真正要落地，不是有些人所说的就上一个工具就完了。实际上再好的体系或是工具，都是需要人去做。人的问题没有解决，那就谈不上落地。
有些时候并不是内部有几个人懂ITIL就可以自已推行下去的。当然了，还要看ITIL懂到什么程度。
另外，还要懂得项目管理与ITIL的互配导入。懂得流程与职能的冲突导入。懂得不同行业，不周规模的导入方法，这都有所不同。ITIL的导入绝对不是简单的“照猫画虎"。导入不好的话，轻则是”一堆没有用的文档，束之高阁，乏人问津“，重则，组织因此而进行恶性变革，人员不稳，业务紊乱，企业可能会遇到重大管理风险。
改革，变革之路总不是坦途啊 前期宣讲，中期阶段性以成果鼓励都很重要啊。不然，如果大多数一线工作人员对新流程或工具知之甚少就会加重大家的潜意识里对新事物的逆反心理，不好推进。 实施难，难于上青天 i think so, reform is underpin for china
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