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ITIL先锋网络讲坛第40期ITIL理论和实践课程-7、ITIL实施方法概论
老师简介长河，高级ITIL咨询顾问，ITILExpert、ISO20000LA、IPMP，管理学硕士，15年IT从业经历，从事领域有：系统管理、网络管理、数据库管理、软件开发管理、IT服务外包管理、ITIL咨询、项目管理等，从事过多个ITIL和ISO20000咨询项目，担任ITILv3培训讲师，具有丰富的项目管理经验。
课程简介ITIL理论和实践课程-7、ITIL实施方法概论
讲堂内容
[*]ITIL实施项目带来四方面变革：组织架构、工作职责、员工绩效、工作方法（工具、流程），要明白组织变更的力量关键还是靠甲方内部，咨询方没有太大的发言权，所以甲方领导重视是关键，上层组织和业务部门的支持力度，尤其要有组织变更的决心
[*]流程调整使组织架构的调整成为必然，全体甲方IT人员得到宣导和培训成为必须，统一思想，统一语言，才能开始调研和设计
[*]要理解人员工作习惯行为的可怕，为此做好充分的沟通、宣导和培训，充分尊重用户的意见，要提供方法论培训，不能让客户两眼一抹黑跟你走，树立服务文化，要借势造势（启动会、领导访谈、方案磋商、借机在甲方领导面前表扬甲方人员）
[*]成功关键要素（六脉神剑）：团队思想统一、领导重视与参与、流程量身定做、执行量化考核、适当选用平台、持续改进优化；针对亮点突出收益
[*]引入“马克思主义”，在企业发起一场革命vs参考国际上最佳实践，提炼企业的最佳实践，这样发起的组织变革才能顺利落地
[*]客户深度参与的项目，不是交钥匙工程，4级文件架构，应由客户方编撰3级文件，流程是横的，制度、规章、手册是竖的
[*]实施手段：实施ITIL不一定要实施所有的ITIL流程；不是说有了ITIL工作流后，原来工作流和工作方式就不存在了；“体内循环（自动化）”与“体外循环（手工化）”之间的平衡vs工具中全自动全集成是最好的，考虑2/8原则，要允许流程的缺失，采用岗位职责填补，也可以先制定一些3级的制度规范，原有部门的正常工作应该还是走流程外的体外循环（比如项目立项、工作考核）
[*]实施路径：一步规划、分步实施、快速见效、人员-流程-工具联动vs一步规划、分步实施、循序渐进、人员-流程-工具迭代，受制约的考虑因素：规模大、成熟度高、资金足、领导强势支持vs速赢，迭代发展，复制成功，沿途下蛋
[*]实施方法：理念落地（全面培训、组织文化、理解业务）、流程落地（流程设计、绩效指标、相关规程、输出报告、模板）、人员落地（职能设置、角色设置）、工具落地（平台工具、监控工具、分析工具、建模工具、系统）
[*]实施过程：目标确定、人员培训、评估访谈、差距分析、服务目录、关键流程、组织调整、初步运行、优化改进
[*]ITIL理论框架只是从流程角色的角度对岗位提出了要求，而缺乏从组织的角度提出完整的职能框架，也不提供对于组织变革的过程控制模型和方法
[*]ITIL的框架缺乏可以落地的管控模型
[*]ITIL的成熟度模型适用于已经熟悉流程化运作的企业，对于中国企业普遍习惯于行政化管理和依赖个人能力的现状，习惯于组织职能的竖井式管理，对横向的流程不适应
[*]ITIL的框架对于运维组织的规模有一定的要求，并不完全适用于小型的IT运维组织，容易出现过多的流程角色与实际的IT组织规模矛盾
[*]ITIL实施是一个长期投入缓慢见效的过程，而一些企业的管理者往往急于求成通过ITIL设计了先进的流程，而没有完善的制度来保障流程的实施，导致流程没有人执行或难以执行
[*]ITIL只关注了IT服务管理中的流程部分，即使ITILv3中进行了完善但大部分的也只是蜻蜓点水一带而过，比如质量管理方法、IT绩效管理、项目管理等都没有过多提及
[*]项目经理的能力：领导力、洞察全程的时间管理能力、了解过程中的问题、精确控制项目进度、利用领导层影响力、汇报水平、沟通能力、交际手段、寻找资源的能力、团队建设、抗压能力
[*]客户团队矩阵式管理的问题（意识、精力、沟通方法、考核和奖励）
[*]项目管理的9个方面（范进费质、风采沟人、综合）：项目计划、项目章程（明确项目人员角色、项目通讯录）、WBS分解、风险管理计划（评审委员会是哪些人、变革阻力分析、项目组能力、不清晰的范围、项目中有组织重大调整吗、基础架构有重大调整吗）、问题管理计划（动态跟踪）、范围控制（SOW条款分解到流程、明晰不明确的表述、防止项目范围的蔓延、IT服务的范围）、沟通机制（需要甲方配合的日程安排、甲方人员的繁忙情况、周例会与周报、内部意见充分沟通、组织客户跨部门协调会）、计划滚动更新、顾问交付物进度控制
[*]评估框架：ITIL和ISO20000指导和要求、业界监管标准和要求、方法论类（OGCITIL评估框架、ISO20000检查点、Cobit评估框架）
[*]CMMI的五个阶段：混乱、可重复（有一些制度和规范）、已定义（流程化、协同）、已量化（体系、指标、绩效）、可改进（持续改进原则、职责、流程）
[*]找出关键利益相关者，尽量保证他们的期望得到满足，了解不满足这些需求的后果（谁做的立项、谁期望项目成果、谁会排斥、会影响哪些人的组织位置），防止造成重大的负面影响，善于从用户抱怨中发现问题
[*]现状评估：启动会、认知培训、访谈、问卷调查、研讨会、找出改进点、客户确认、评审汇报会；善于从业务部门和领导层了解IT服务的缺陷，采取措施保证培训效果（知识竞赛，培训的对象安排和效果检验）
[*]流程设计：概要设计、关键改进点研讨、详细设计、最终方案讲解会、评审会；流程执行需要很好的执行原则和操作规范的指引，RACI角色要清晰
[*]流程强调“流转”，通过配合和协同来发挥流程的效率，当流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候我们就可以停止细分了，如果完全依靠个人的技能和能力就能完成的活动，那么就是“人力资源管理”的切入层面，举例备份工作；给未来的流程执行人员提前打好预防针，流程并不一定全程提高效率（牺牲个别，保证全局）
[*]流程的制定者和执行者要是同一帮人；识别已有文档，建议调整方案，防止甲方人员出现双倍的工作量，三级文件尽量由甲方人员编写，帮助其制定四级文件模板
[*]理解质量管理原理，流程的管理活动哪些属于质量计划、质量控制、质量保证和质量改进；持续改进要确定负责人、资源，分为流程的持续改进、指标的持续改进
[*]理解矩阵式流程管理的困难：IT员工不习惯直线经理和流程经理的双重领导；直线经理本身不习惯这种方式；流程经理没有足够正式的身份和权威，难于得到员工尊重，员工因此也不重视流程经理分派的任务；直线经理和流程经理沟通不足甚至完全没有沟通。解决办法：流程经理的人选最好能跟职能经理相关，绩效考核兼顾职能经理和流程经理的评价
[*]从哪些流程入手：用户界面（服务台、事件）？客户界面（服务目录、服务级别）？内部管控界面（监控、变更、配置）？
[*]蓝图（体系框架、流程、组织人员、工具）规划，演进路线
组织设计的内容：管控架构，理清工作界面，尤其是部门间关系；岗位梳理，职责调整，考核措施；运维模式，一二三线+外包
金山快盘附件：《ITIL实施方法概论》讲义.docx（18.97KB）
在线录音
学习资料：IT运维管理社区专家讲堂直播300期视频回放
这个要下来，重新听一下。 :)上周四没赶上！ zhichi